企業也要經常“體檢”

“精神分析”，是奧地利醫學家弗洛伊德創建的治療神經癥的一種方法，通過對人的主體歷史的重構，和對人的整個精神歷史進行梳理，達到直面癥狀、重構人格的自我更新的目的。其實，不僅僅在心理學領域有“精神分析”的必要，企業管理，也要常常進行“企業精神分析”的“體檢”。

隱形的“根基”

企業家要真正了解自己的企業，只有進入深層價值觀層次，才可能深化。否則，了解到的往往只是皮相，還有可能把表象當本質。真正頭腦清醒的人，是不會把物品、技能、藝術、可視可聽材料（如口號、文件等）這些人為事物視為組織文化的真正內涵的。因為他們懂得，聽其言，更要觀其行。人的行為看似受價值觀驅動，其實不然，真正的“源頭活水”是更為深層的、隱性的價值觀。它強調的是“應該”而不是“實際”，是組織行為的準則。價值觀又是可驗證的，企業的物質環境和社會口碑會時時驗證企業的價值觀，只有經過反復驗證的價值觀，才能構成企業的信念。比如，某山寨廠商的價值觀也豪言壯語曰“活著就是為了改變世界”，不管是外部的觀察家，還是內部的員工都是不會以為然的，這就是不可驗證的，很容易被證偽的價值觀，必然不是企業文化的真相。

而深層價值觀，是無意識的文化，即支配企業行為無形的、前意識的信條，這些信條當事人自己意識不到，而是作為一種“理所當然”、不假思索、條件反射式的東西，支配著當事人的思維和行為。可被稱為“管理學領域的弗洛伊德”的埃德加·沙因所做的工作，就是企業組織的精神分析，揭示企業文化的無意識或者前意識。企業家要真正了解自己的企業，只有進入深層價值觀層次，才可能深化。否則了解到的往往只是皮相，還有可能把表象當本質。

比如，有許多企業在招聘人員時不僅要碩士、博士學位，同時還要看第一學歷。這在顯意識層次是對學歷和能力的重視，而在潛意識層次卻反映出對碩士、博士學位的不屑甚至反感。它傳遞的真實信息是：只有本科出自名校的人質量才可靠。其前意識是：哪怕是名校的碩士博士，也摻了水；其無意識是：碩士博士學位只是門檻，同能力水平無關。

正如精神分析師不能對自己進行精神分析一樣，在企業文化的真相挖掘過程中，深層價值觀要靠局外人來發掘。局外人所判定的深層價值觀，當事人可能不會承認。由于揭示深層價值觀有可能會帶來不適、困惑甚至痛苦，所以，對這種揭示，當事人極有可能會抗拒。例如，我們通過各種教育，樹立和培養了“勞動光榮”的理念，在顯意識層次上，人人都贊揚勞動。如果說某人鄙視勞動，多會遭到他的反駁。然而，“勞動教養”和“勞動改造”的存在，把勞動視為懲罰罪犯的手段，能夠映射出人們對勞動的真實看法。即便是在具有基督教傳統的西方，亞當被逐出伊甸園的隱喻，也能看出人們在無意識層次對待勞作的態度。

揭開冰山之基

那么，如何確定具體企業的深層價值觀是什么？必須要允許中立的局外人介入。沒有局外人的介入，企業內部人員的深層價值觀就始終停留在無意識層面。但同時也必須有內部人的密切合作，否則外部人對深層價值觀的發現就會無法驗證。

在探尋過程中，要遵循兩個基本的原則：一是不管局外人的觀點多么“傷人”，多么“難聽”，當事人不得阻斷局外人的研究和推理；二是企業對局外人不得設防，不得屏蔽信息。當然，對于“局外人”自身也要有嚴格的限定，不但要求其具備相應的研究倫 理，而且其目的必須是為了幫助研究對象，而不是為了自己的學術成就。

在滿足上述條件的前提下，對深層價值觀的發掘要從企業的文化標志開始。所謂文化標志，不是指那種校訓、廠歌之類人為物品，也不是指規劃、戰略之類文字記載。能夠作為文化標志的東西是具有穩定性的、能夠在行為中得到驗證的群體共識。例如，一個企業實施三年以上的獎勵辦法、有多年穩定性的招聘政策、保持了較長時間且能夠得到管理層基本肯定的工作流程、已經形成慣例的客戶服務、在產品更新換代周期內保持不變的質量控制措施，等等。再進一步深入和細化，還可以具體到高層會議的開法、采購的步驟和程序、危機情況下的應對習慣等。只要能反映出穩定行為的方方面面，都可以作為文化標志。

文化標志是否準確，需要用群體行為來驗證。只有同群體行為相符，才具有標志意義。如果文化標志與群體行為相符，就可以認定有了具體的企業文化。盡管有些人不愿意承認，但“有企業，沒文化”的例子是存在的，即只有個體文化而沒有形成有效的群體文化。認定了企業文化后，需要把企業文化所遵循的價值觀發掘出來，以群體行為來推論價值觀。

最關鍵的一步，是發現群體文化背后的深層價值觀。這一步需要局外的研究者和局內的當事人通力合作。研究者的著眼點是喚醒局內人的“遺忘”，找出組織行為的潛在邏輯。局內人的著眼點是以自己的解釋，弄清自己行為的真實意圖，校正旁觀者的邏輯偏差。例如，有些公司不愿意雇用MBA，其理由是MBA缺乏扎實的技術知識，只追求個人成功而不關心組織發展。但這背后的深層價值觀是“通用型”的一般管理知識可有可無，起碼不是企業成功的關鍵。對此，“局外人”的邏輯推論與當事人的邏輯解釋很可能不一致，甚至出現重大分歧。對此，需要在解除防衛心理的基礎上進行多方面、多層次的對比，辨析各種邏輯解釋的可能性大小，考察影響不同邏輯產生作用的環境條件，尤其是研究群體內部小眾行為乃至個別行為的意義、“反叛者”的行為理由等等，才能保證深層價值觀的可靠性和說服力。

堅持企業核心

在進行“精神分析”之后，你是否大仙，確定基本信念是高瞻遠矚企業發展壯大的第一要素。正如一個偉大的國度、教堂、學校或其他任何一種基本信念一樣，高瞻遠矚企業的基本信念是一套根深蒂固的根基：這就是企業的形象！這就是企業的立場！這就是我們大家的追求！

基本信念分為兩個部分：基本價值觀和目標。

基本價值觀是企業不可或缺、永恒不變的信條，不會為經濟利益或眼前的好處有所變通。原IBM總裁托瑪斯認為，任何一個企業要生存、要取得成功，必須有一整套信條據以規范自己的政策和行為。這套信條必須優先于政策、運作和目標。一旦發現后者干擾了基本信條，必須毫不猶豫地予以更改。多數情況下，基本價值觀可以表達得簡潔明快以起到有效的指導作用。寶潔公司的杰姆斯，風趣地闡述了寶潔的產品質量和誠實買賣的基本價值觀：如果生產不出有分量的好商品，就去做些別的實實在在的事，哪怕是打石頭也好；惠普公司前任行政總監約翰·楊則歸納道，惠普公司的處世之道就是新生和關心個人；它信守“己所不欲勿施于人”—— 所謂目標就是，除了賺錢以外，公司之所以存在的理由。目標的主要作用在于提供指導、鼓舞士氣，而不一定要標新立異。例如，許多公司都能樹立一個與惠普公司相同的目標：即通過電子設備獻身社會，推動科學事業的發展，造福人類。問題是，它們會像惠普那樣對這個目標一往情深、不棄不離嗎？基本價值觀也是如此，其關鍵在于是否真實可信，而不在于是否獨樹一幟。

高瞻遠矚企業對其目標雖孜孜以求，但除非有必要。華爾特·迪斯尼很好地把握住了目標這種恒久不變卻難以企及的特性。他認為，只要世界上還有想象力存在，迪斯尼樂園就永遠不可能十全十美；馬利奧公司可以經營旅館、草根飲料攤，也可以提供航空飲食服務或二十一世紀的某種產品，但它始終不會超載目標：讓出門遠行的人感到仍處在朋友中一樣受人歡迎；摩托羅拉可以生產家用收音機、半導體、蜂窩通訊工具或衛星系統，但也決不會放棄其目標：以優質廉價的產品和服務，真誠地為社會服務。

這些企業，都是善于“精神分析”的高手，他們的高明之處在于，確定了一個真實可信的根基后，從不輕易改變，并且其任何行為都是在維護他們的深層價值觀，鞏固“精神分析”的可信性。長此以往，不僅員工將此作為工作箴言，在顧客眼中，他們更是踐行諾言的“君子企業”，公司的利益自然水到渠成。