取勝在于吃透政策

“四制聯動” 發展企業

周海江是江蘇無錫人，1966年2月出生，高級經濟師，博士研究生。集團有10個子公司、100多家工廠，2011年銷售額350多億元，在柬埔寨建立了11.13平方公里的工業園，擁有美國紐約、洛杉磯兩個境外分公司，產品出口20多個國家和地區。集團擁有員工2萬多名，間接帶動就業10萬人。

紅豆集團，從引入競爭機制，到廠長、經理、科長的選人制度；從上世紀90年代初的股份制改造，到2001年紅豆股票在上交所上市；從2007年投資柬埔寨，到進駐生物醫藥領域，建設紅豆杉全球最大培育基地，外界觀察到一路颶風式的擴張。

紅豆快速穩定的發展態勢，離不開周海江的創新精神、獨到見解、和勇于承擔社會責任的良好品質。他說：“中國民營企業要進入世界500強，我覺得勝算不多，唯一的突破就是在點上，而不是在面上。”他采取的“點爆式突破”就是“競爭”。這位從讀書年代就將“競爭”視為生命的企業領袖，很清楚前面的道路有多艱難，目標有多艱巨。紅豆的產業，都是競爭性的過剩行業，必須不斷競爭，才能提高競爭能力，才能在競爭中取勝。

紅豆建立的人才、技術、產品、管理、文化的創新機制，成為企業騰飛的強大助力。集團在全國首創“四制聯動”管理機制，即“母子公司制、內部市場制、內部股份制、效益承包制”，使企業管理更加科學、規范。而競爭上崗和選人制度的推行，更使企業充滿活力和后勁十足。

46歲的周海江，如同一位經驗豐富的一級飛行員，攜帶著蘇商特有的儒雅之氣，駕駛著紅豆集團這架四引擎戰斗機，急速而平穩地飛向天空。他是中國民營企業家中少有的中國共產黨“十八大”正式代表，某種意義上也是蘇南經濟和鄉鎮企業黨建得到肯定的象征。

“紅豆生南國，春來發幾枝。愿君多采擷，此物最相思。”唐代大詩人王維的佳篇，也是紅豆做了多年的廣告語。紅豆堅持“民族的才是世界的”，集團敢打產品民族牌，讓理念走出中國、走向世界，打造紅豆 “中國第一文化品牌”，向“規模化、現代化、國際化、信息化、學校化”和“百年跨國企業”的目標前進。

吃透政策 抓住機遇

紅豆在發展歷程中，從全國最大的針織制衣企業，發展到服裝系列化公司， 實現多元化成功。一連串資本運作，關鍵的原動力是什么？周海江說：最大的成功在于吃透了國家的方針政策，抓住了發展機遇。

1988年，抓住了改革開放之后鄉鎮企業蓬勃發展的機遇。紅豆聘請13個上海老師傅，讓紅豆的產品技術大幅提升，研發出“護士衫”并申報了專利，找了中央電視臺的播音員，穿上“護士衫”拍了照，放在全國大商場里風靡一時，市場銷路一下子打開了。

九十年代初，抓住了鄧小平“南巡講話”的機遇。1991年，完成年銷售一億元的業績，在喜悅的同時也感受到危機。企業在發展初期，沒有實力卻有活力；等到做大了，卻有決策遲緩、貫徹乏力的情況。1992年，紅豆創辦母子公司制，把大廠劃分開來，小公司發揮靈活優勢對市場，大集團發揮規模優勢對外界。1993年，實現了產權上的股份制，建立了負責人效益考核責任制。俗話說：蔥頭、蒜頭、蘿卜頭，頭頭是道。紅豆是“蘿卜頭變成了大蒜頭”，企業發展不是大而空，而是每一瓤都有新東西。

1993年起，紅豆分別在洛杉磯、紐約和大阪建立了外貿公司。依托設在境外的公司，進一步拓寬國際化視野，積累了搏擊國際市場的經驗，增強了國際化的信心。紅豆襯衫出口到了美國、意大利、法國、日本、加拿大、澳大利亞、俄羅斯等國家和地區。

2007年，抓住了國家“走出去”戰略機遇，紅豆果斷“出手”，在柬埔寨西哈努克港建立總面積11.13平方公里的經濟特區，實現了從“境外據點”到“境外園區”；從產品“走出去”，到資本、品牌、市場、管理、人才“走出去”的根本性轉變。

新世紀，抓住了科學發展觀的政策，在生態領域發展“紅豆杉”。生態發展是人類發展的最高境界，在周海江的領導之下，紅豆形成了全產業鏈發展的“綠色”格局：從紅豆杉開始，形成規模化種植、抗癌原料紫杉醇提煉、盆景及苗木外銷、觀光康復等四大生態健康產業鏈。

競爭意識 助力成功

一個企業的發展，與領袖個人性格有什么關系？周海江說：我是一個很有競爭意識的人。從小到大一直是班長，小學到初中都考班上第一名，高中時轉過一次學，剛到新學校，一下子掉到十幾名，等到畢業又考上第一。在22歲那年，辭掉大學老師職位進入企業，我不怕面對競爭。那時，大學畢業生就是國家干部，很多同學都留在高校和機關。幾十年下來，回過頭來看看，我覺得能力是最保險的飯碗。

在能力形成的過程中，要善于競爭。一個人超過另一個人，最好的辦法是學習對手，結合自身長項，不怕落后、勤奮學習。當全世界只有兩個人競爭時，取勝并不稀罕；多個人競爭時，必須不斷學習，互相學習，攜手共進。

一個人也好，一個企業也好，要敢于在競爭中不斷成長。沒有競爭壓力的感覺，就沒有成長和進步。周海江的競爭理念，最早可以追溯到深圳大學。有個同學問：愿不愿意去他當總經理的荔枝園工作？這對周海江刺激很大。1985年，深圳大學有很多勤工儉學機會，都是競爭上崗，而這種方式在內地很少見。

1988年，周海江進入紅豆就建立了競爭機制。那時，紅豆叫無錫港下針織廠，只有一個20人的銷售科，他第一件事就把銷售科一分為二。隨著管理范圍的擴大，他將襯衫和西服分為一廠、二廠，供應商招標過程，每次至少選擇兩家，不讓任何人壟斷。他認為，市場經濟的特征就是競爭，否則就沒有市場經濟。

周海江說：我要求所有的廠長、經理、科長都競爭上崗，在投票時我不投票。如果22000名紅豆人，都在琢磨怎樣利用領導關系，這個企業必敗無疑，只有依靠業績，企業才能向上，這是衡量企業是否現代化的標準。

突破瓶頸 多元發展

紅豆集團，形成了服裝、機車輪胎、生物制藥、房地產四大引擎戰斗機的發展格局。在不同的領域，搭建了不同的團隊，實施了不同的管理，建立了不同的企業文化。這樣的布局，領導者如何掌控？

紅豆走的是相對多元化道路。在輪胎領域，只做長途運輸的專業輪胎；在醫藥領域，只做腫瘤醫藥的紅豆杉延伸。紅豆采取的策略是集團相對多元化，屬下的公司高度專業化，這種專業化指的是在科技人才和產品領域上。

企業創新進入什么領域，需要根據資源而定，如果擁有的資源只能支撐一個產業，就不做第二個。紅豆突出四引擎，再壓縮就難了，也不會再進入新的行業，這四個行業，足夠紅豆干一輩子。

周海江認為：“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”。經營管理方法，根據行業特點可以變通，道理本身是相通的。紅豆正在逐步向控股集團演變，現在處在演變過程之中。下屬每個產業，都是產業公司在經營；人才培養由集團來管；企業營銷由公司獨立。

他認為，金融危機過后，歐美國家注意回歸實體經濟，下一輪要跟國外的實體經濟比，如果他們更先進的話，我們就可能被淘汰。之前，德國企業參觀紅豆，說中國有全球最好的裝備，中國的生產裝備超過日本，經濟才能發展壯大。要鼓勵老百姓、民間資本，不斷投資先進裝備，技術改造更新設備，吸引留住好的人才。

未來，勞動力成本越來越高、土地資源越來越少、環境越來越不容樂觀。紅豆要突破瓶頸，在勞動力方面就要轉型，通過外包整合社會資源，注重研發和連鎖專賣，通過大企業轉型帶動小企業；土地方面，蘇南找不到土地就去柬埔寨，雇用當地工人；環境資源方面，關掉電池、梭織印染的污染產業，大力發展紅豆杉。紅豆人吃透國家政策，抓住機遇，勤奮努力，前景必定會越來越美好。