老板與經(jīng)理人關(guān)系難磨合

在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)理人（CEO）是行政總裁，屬于日常經(jīng)營(yíng)管理的最高級(jí)管理人員；董事長(zhǎng)是企業(yè)的法定代表人——股東利益的最高代表，通常也稱為老板。在“短主管”時(shí)代，全球2500家最大的公司，一年中創(chuàng)下142%的CEO離職新紀(jì)錄。究其原因，除了正常的人事變動(dòng)，公司被收購(gòu)合并，主要是董事會(huì)存在分歧，總經(jīng)理被迫辭職，董事長(zhǎng)與經(jīng)理人關(guān)系難磨合。

沒有對(duì)錯(cuò) 只有利弊

總經(jīng)理的離職，不再是一件令人驚詫的事。從1995年到2004年，9年間總經(jīng)理離職率增長(zhǎng)了300%。這些數(shù)字，印證了總經(jīng)理大規(guī)模離職，成為全球公司一件越來(lái)越平常的事。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：2500家全球最大的公司，最近一年中創(chuàng)下一項(xiàng)新的紀(jì)錄，離職總經(jīng)理創(chuàng)歷史新高，有142%的總經(jīng)理離職。

面臨新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，不少產(chǎn)業(yè)興起換帥風(fēng)潮，總經(jīng)理的更換速度加快，離職人數(shù)越來(lái)越多。急于換帥的狀況，從全球范圍來(lái)看：在美國(guó)，有195家大公司的總經(jīng)理被趕下臺(tái)；在中國(guó)，也有一批上市公司高管因各種原因解職。

無(wú)論民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)，總經(jīng)理與董事長(zhǎng)相處時(shí)，面臨哪些不協(xié)調(diào)，哪里容易出分歧？大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的董事長(zhǎng)，承擔(dān)了總經(jīng)理的角色，在投資、人事、財(cái)務(wù)等重大決策中，發(fā)揮著“拍板”的作用，總經(jīng)理則更多地在日常經(jīng)營(yíng)管理中，發(fā)揮著推進(jìn)作用。

作為一個(gè)和董事長(zhǎng)一起創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理，也許不會(huì)感到有什么問題，反而是配合十分默契。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理有95%的想法和決定是一致的，當(dāng)然也有不一致的地方，哪怕只有5%。對(duì)有些事情的決定不一致時(shí)，也許會(huì)有激烈的爭(zhēng)論，這并不影響兩者之間的默契，爭(zhēng)論的結(jié)果反而是朝著同一個(gè)方向更快、更好地發(fā)展。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具體方法上，沒有對(duì)與錯(cuò)，只有利與弊。如果有人說(shuō)：只有一個(gè)方法，可以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，為此產(chǎn)生沖突，那一定是總經(jīng)理太偏激了。在同一個(gè)具體問題上，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理解決問題的方法，角度會(huì)有不同。在這種情況下，總經(jīng)理坦誠(chéng)地說(shuō)出自己的見解，獲得董事長(zhǎng)的贊同，當(dāng)然很好；董事長(zhǎng)不同意，也沒有關(guān)系，總經(jīng)理按董事長(zhǎng)的方法去做就好了。任何一種方法，沒有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)，最多是利多于弊、弊多于利的問題。

總經(jīng)理的責(zé)任就是執(zhí)行，最大限度地驅(qū)弊求利。如果在董事長(zhǎng)的決策上，總經(jīng)理確實(shí)感到有一定的弊端，那也可以在具體執(zhí)行過(guò)程中，盡最大努力加以避免和消除。不能任憑弊端凸顯公司，給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，而責(zé)怪董事長(zhǎng)決策錯(cuò)誤。

從全球來(lái)看，美國(guó)企業(yè)更多是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，歐洲企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是分設(shè)的，這就是歐美兩種文化的不同特點(diǎn)。美國(guó)的企業(yè)，股權(quán)比較分散，更加強(qiáng)調(diào)效率，成也總經(jīng)理、敗也總經(jīng)理，金融風(fēng)暴中丑聞最多。歐洲公司股權(quán)相對(duì)集中，更加追求規(guī)范管理，金融風(fēng)暴中倒閉的企業(yè)相對(duì)較少，關(guān)鍵在于注重內(nèi)部制衡。

在中國(guó)，總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)管理層，是公司的經(jīng)營(yíng)管理“總司令”，屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理第一責(zé)任人；董事長(zhǎng)身處在重大決策層，對(duì)股東而言又屬于執(zhí)行層——最終決策責(zé)任承擔(dān)者，在股東大會(huì)閉會(huì)期間，代理執(zhí)行相關(guān)職權(quán)。

主要原因 來(lái)自哪里

董事長(zhǎng)是打雙引號(hào)的一把手，對(duì)公司治理負(fù)有直接責(zé)任。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間的磨合、溝通，直接決定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。在董事會(huì)章程中，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的權(quán)限劃分是明確的，實(shí)際在企業(yè)內(nèi)部，董事長(zhǎng)容易越位，總經(jīng)理“被迫”默認(rèn)——董事長(zhǎng)更加老成，排序上又在靠前。按《公司法》界定，董事長(zhǎng)的權(quán)力是有限的，往往擁有很多潛規(guī)則的權(quán)力，有句話叫人微言輕，董事長(zhǎng)是人重言重。

作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，首先要完全融入自己所服務(wù)的企業(yè)，為董事長(zhǎng)、管理團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同和信任。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生個(gè)性沖突的話，總歸是總經(jīng)理沒有擺正自己的位置。總經(jīng)理是執(zhí)行者，在某種程度上來(lái)看，是配合董事長(zhǎng)管理公司的助手，董事長(zhǎng)是公司法定代表人。

法人是現(xiàn)代公司制的偉大發(fā)明，既然稱之為法“人”，就會(huì)有性格脾氣，除了法律規(guī)定的通性以外，還會(huì)有個(gè)性。一般情況下，創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)總會(huì)有個(gè)性和風(fēng)格。作為總經(jīng)理，如果和法定代表人產(chǎn)生個(gè)性沖突，就好比嫁了一個(gè)跟你不合拍的人，那你能怪誰(shuí)呢？至于技能，總經(jīng)理確實(shí)認(rèn)為自己的管理技能高超，在實(shí)施管理時(shí)卻沒有得到董事長(zhǎng)的認(rèn)可，一旦產(chǎn)生沖突，也是自己失敗，至少溝通失敗。

在一個(gè)企業(yè)中，管理制度是死的，無(wú)法涵蓋公司實(shí)務(wù)中所有的大事小事。無(wú)論股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、外部法律是否健全，都不可能是沖突的原因或結(jié)果。真正的沖突，來(lái)源于理念和文化價(jià)值觀，在這個(gè)層面上雙方吻合了，就不會(huì)有真正的沖突產(chǎn)生。公司內(nèi)部管理制度、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控授權(quán)等約定，是規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)、提高決策和工作效率的手段，不是解決企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間沖突的方法和途徑。

中國(guó)有句俗話叫“屁股指揮腦袋”。屁股坐在什么位置，就會(huì)講出什么話來(lái)。有一個(gè)很異類的說(shuō)法：錢袋決定消費(fèi)，就是屁股指揮腦袋，多數(shù)人把錢袋放在褲子后袋，揭示了問題的實(shí)質(zhì)：存在決定意識(shí)。董事會(huì)總是更追求穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營(yíng)層總是更追求跨越發(fā)展，業(yè)績(jī)要跟個(gè)人收益掛鉤嘛。

公司治理講究互相制衡，總會(huì)產(chǎn)生不同意見。沖突的根源，第一是授權(quán)文化，到底如何授權(quán)，授多少權(quán)？董事長(zhǎng)生怕授錯(cuò)了人；第二是個(gè)性，性格決定命運(yùn)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都是高智商、高情商的人，不僅年齡互補(bǔ)、知識(shí)互補(bǔ)，還要個(gè)性互補(bǔ)，兩者都“個(gè)性化”了，事情就很難辦；第三是競(jìng)爭(zhēng)壓力，總經(jīng)理要學(xué)會(huì)謙遜，謙虛無(wú)所不能，正如卡內(nèi)基說(shuō)的，要想贏得別人尊重，就要首先自已謙遜。總經(jīng)理要實(shí)干、要低調(diào)，不要攬功。董事長(zhǎng)是第一風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，理所當(dāng)然拿頭等功。

配合默契 哥倆好嘛

企業(yè)是一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，不是一個(gè)政治機(jī)構(gòu)。在企業(yè)里，權(quán)利服從于公司利益，必須有利于企業(yè)發(fā)展，過(guò)分強(qiáng)調(diào)權(quán)利，實(shí)在沒有意義。一個(gè)決策的出臺(tái)，往往是利弊權(quán)衡的結(jié)果，不是權(quán)力制衡的結(jié)果。在這一點(diǎn)上，董事長(zhǎng)是企業(yè)利益的最終受益者，沒有理由反對(duì)一個(gè)有利于企業(yè)發(fā)展的決定，除非做出的決定不利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)里，建立治理架構(gòu)和授權(quán)機(jī)制，主要是為了規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率，不是制衡權(quán)力關(guān)系。

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該從制度、流程來(lái)明確董事長(zhǎng)、總經(jīng)理權(quán)責(zé)。董事長(zhǎng)要善于授權(quán)經(jīng)營(yíng)，要把握有限角色，做好戰(zhàn)略決策、預(yù)算審核、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)管控。做董事長(zhǎng)要抓大、放小、看遠(yuǎn)，要多尊重總經(jīng)理，要能切中要害，及時(shí)提醒總經(jīng)理，這樣才有利于提高決策執(zhí)行力。總經(jīng)理要大事講原則，小事講風(fēng)格。

作為一個(gè)總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人，首先要明白：自己是一個(gè)執(zhí)行者，不是企業(yè)領(lǐng)袖，董事長(zhǎng)是企業(yè)的領(lǐng)袖。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)如同自己的孩子，無(wú)論做出什么決策，本意不會(huì)傷害孩子。一個(gè)創(chuàng)建企業(yè)的人，一定具有值得人學(xué)習(xí)的優(yōu)秀品質(zhì)，必須對(duì)他高度理解和敬重。有時(shí)候，有的總經(jīng)理在董事長(zhǎng)背后講他的是是非非，這種人就應(yīng)該辭職離開。因?yàn)橐粋€(gè)正直的職業(yè)經(jīng)理人，不能為自己不尊敬的董事長(zhǎng)工作。

總經(jīng)理放下自我，一切以企業(yè)的發(fā)展和利益為重時(shí)，任何判斷和決定都不會(huì)和董事長(zhǎng)有很大的沖突。企業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)有非常高的認(rèn)同度，默契與和諧也就不成問題，大家的方向是一致的——為了企業(yè)的發(fā)展和利益。無(wú)論做什么、說(shuō)什么，大家都心知肚明，總經(jīng)理是為了誰(shuí)，任何手段和技巧，都不能掩蓋其心。

當(dāng)董事長(zhǎng)的決定與總經(jīng)理的想法不一致時(shí)，一定要理解：他認(rèn)為你讓企業(yè)冒了太大的風(fēng)險(xiǎn)，你沒有讓他理解你的決定……總之，是總經(jīng)理自己的錯(cuò)，要從自身找原因，改進(jìn)溝通方式，取得董事長(zhǎng)的理解和認(rèn)同。企業(yè)是他的孩子，他對(duì)企業(yè)的愛，一定不亞于你，也許更甚于你。

董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的默契、溝通和氣度很重要。達(dá)成很好的默契度最難，達(dá)到柳傳志、楊元慶那樣更難。溝通度，要重視非正式的溝通，一個(gè)微笑、一個(gè)眼神，就可以達(dá)到心心相印，所謂心有靈犀一點(diǎn)通。氣量度，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間，氣度大了什么事都好辦。所以，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的關(guān)系磨合，全都在于兩個(gè)人的哥倆好嘛！