海外并購戰

海外并購熱潮再起，中國企業希望借此以維持經濟收縮周期，企業的正常擴張和發展。海外并購能否鑄就中國式跨國公司？這是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國企業帶來什么？

中國式跨國公司

并購固然是一條捷徑，但必須明了，在整合消化尚且難以做好的情況下，鑄就偉大的跨國品牌，不能完全依賴并購。

“中國已經是全球第二大經濟體，但至今卻沒有一家真正有全球影響力的中國品牌?！边@是百度李彥宏不久前在一個經濟論壇上發表的感慨。三年前，美國《新聞周刊》亦曾做過一期“沒有品牌的巨人”的封面專題，在他們眼里，“中國是世界工廠，但是它的頂級公司依然令人驚異地默默無聞?！?/p>

確實，全球影響力的品牌，意味著這家企業具備一流的技術實力、顛覆傳統的創新水平和富于文化底蘊的品牌氣質。這些因素綜合起來，方能成就一家具備國際競爭力的跨國品牌。

顯而易見，中國企業目前仍舊處于野蠻生長、粗放經營的階段，至今也沒有一家足以與全球第二大經濟體地位相匹配的跨國品牌企業。

于是，那些站在時代潮頭浪尖的企業家，開始了他們的求索之路。尤其是在眼下經濟下行壓力巨大的時刻，中國企業不得不尋找新的增長動力。

海外并購新浪潮

近兩年，海外并購熱潮再起，意味著這些企業寄希望于采用海外并購的手段，以維持中國經濟收縮周期階段，企業的正常擴張和發展。并購鑄就中國式跨國公司，這是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國企業帶來什么？

相比于前兩年，央企去海外并購占據主導外，這一次，民營資本成為了中國資本海外擴張的生力軍。不管是在主權債務危機肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經濟復蘇乏力的美國市場，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場國家，中國民營企業已經或者正在實施各種大手筆并購。他們的“胃口”不是一般的大。

8月下旬，聯想用10億元收購了巴西的“CCE”公司，這是當地最大的消費電子產品制造商。加上聯想去年還剛剛完成了對日本NEC的PC業務和德國Medion的收購，都顯示了跨國并購已經成為聯想做大做強的致命武器。效果看起來也不錯，收購Medion一年來，聯想在西歐的市場份額同比增長了10%，而在歐債危機的背景下，惠普和戴爾在西歐市場大跌，聯想的這一成績實屬不易。

海爾確認將以36億元，要約收購新西蘭最大家電制造商斐雪派克；而華為又傳出將新增130億元擴大在英國的投資。今年早些時候，三一重工收購了混凝土巨頭德國普茨邁斯特公司，萬達鯨吞了美國AMC院線。

可以說，中國經濟領域最耀眼的幾顆“星級”民企，在如今經濟形勢十分微妙的時刻，率先揚帆出海，試圖尋找到新的價值洼地。

這個時候出去，因危機帶來的海外資產價值正處于低估階段，單從成本收益角度衡量，確實是難得并購時機。再加上目前國內實體經濟空心化和泡沫化趨勢嚴重，現金流充沛的民營資本順勢而動，至少博取差價利潤問題不大。

但比投機利潤更為重要的問題則是，這些“星級”民企走出去，是否能夠提升他們的整體競爭力，無論是技術創新水準，還是品牌塑造上。只有這些硬實力的提升，才能達到海外并購的最終目的。

否則，僅為海外抄底“賺錢”，顯然不能成為這些有擔當的中國民企，應有的思維水平。

是非成敗轉頭空？

現在，擺在他們面前的現實是，無數關于并購的研究報告表明：大約有50%—70%的并購案例失敗，要么是因預期的協同效應無法實現而導致雙方“離異”，要么是合并后企業的價值并未得到真正的提升。

以近十年中國民企海外并購的經典案例來看，聯想并購IBM的PC業務，經過數年磨合，今日可以理解為成功典范；TCL并購湯姆遜和阿爾卡特，起初基本完敗，但近些年稍有起色，但仍難言有多成功；吉利買下沃爾沃已經兩年時間，顯然沒有消化好沃爾沃這一品牌，最新的消息是，李書福打算“讓沃爾沃完全獨立于吉利”。

市場化浪潮20年，中國企業倒是已經學會了按邏輯辦事，而不像早期那般凡事“拍腦袋”決策 ，但是在海外整合過程中，經驗和技巧十分缺乏，要么是不善管理，要么文化隔閡，難以和被并購企業形成合力，更奢談建立新的競爭優勢。甚至恰恰相反，部分中國企業習慣在各種不規范的市場環境中“如魚得水”，一旦進入真正市場經濟環境卻不能夠適應，最終只能是被拍到岸邊，活活“渴死”。他們往往更善于用“中國式”邏輯解決問題。

應該說，并購固然能夠為中國企業走向世界提供一條“捷徑”，在國內整體實業環境十分糟糕、政商博弈極其復雜的當口，民企掌舵者選擇這條路算是明智。但這些企業家必須明了，在整合、消化尚且難以做好的情況下，海外并購，只是為中國企業和企業家提供了學習、試錯的機會，順道賺點“小錢”，鑄就偉大的跨國品牌，不可能依賴并購。回答李彥宏的命題，需從以政商關系為核心的實業環境入手。

并購中的投行

并購是企業外部成長戰略中的重要方式，也是企業成長最快捷的方式。美國著名經濟學家喬治·斯蒂格勒曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的。”

最近十年，隨著私募股權基金的快速發展，投行業務成為金融機構主要的業務。尤其是國際化金融機構的出現，為中國企業海外并購，提供了得力的“技術”幫助。

摩根大通中國資金及證券服務業務主管、北京分行行長羅麗莎認為，“大型金融機構可以幫助企業理解當地的監管構架。其次，我們在全球擁有統一的操作平臺，我們在中國、英國，或者是巴西所運行的都是同一個技術的操作平臺。這意味著我們的客戶無論前往世界上任何一個地方，我們都可以幫助他們搭建一個有效的系統來管理公司的資金和風險，實現他們控制風險，并管理資金的目標?！?/p>

三一重工在并購德國普茨邁斯特的過程中，PE就起到了非常重大的作用。聯合中信產業投資基金一起完成此項并購，可以說是三一挺進萊茵河能夠順利的原因之一。“PE基金具有比較豐富的投行經驗，對標的企業有充分調研，了解標的企業地區相關法律文化知識，可以參與設計并購方案，提供財務支持等。”ChinaVenture投中集團分析師萬格指出。

清科集團的一份研究報告顯示，2011年，中國企業共完成110起海外并購交易，與2010年海外并購57起相比，同比增長93.0%；披露的并購金額達到280.99億美元，同比增長達112.9%。國內產業資本出國并購的熱情可見一斑。

“這是由當前的國際經濟環境決定的，歐美的經濟環境不是很好，就會有很多問題企業出現，這樣才會有比較低的收購價格?！碧旖蚬蓹嗤顿Y基金中心總經理王樹海表示。

然而，與高漲的收購熱情相比，現實卻是殘酷的。有評論指出，2009年，中國跨境收購失敗率為全球最高，達到12%；2010年，這一比率僅降至11%。收購失敗率高的原因之一便是“收購手法笨拙”。

弘毅投資總裁趙令歡曾表示：“跨境收購，企業的動機一定要純，要做好準備。從以往的案例而言，單純的產業資本進行跨境收購，將會遇到許多困難?？鐕召徯枰邆鋵I知識和專業技巧，應該請成熟的機構幫忙。”

可以想見，在今后中國企業海外并購過程中，PE將在其中扮演越來越重要的作用。

在西班牙舉辦的2012年全球移動通訊大會（MWC）上，華為發布了最新款高端智能手機，6米高的飛馬雕像由3500部華為手機拼成。

大約有50%—70%的并購案例失敗，要么是因預期的協同效應無法實現而導致雙方“離異”，要么是合并后企業的價值并未得到真正的提升。

“中國已經是全球第二大經濟體，但至今卻沒有一家真正有全球影響力的中國品牌?！边@是百度李彥宏不久前在一個經濟論壇上發表的感慨。三年前，美國《新聞周刊》亦曾做過一期“沒有品牌的巨人”的封面專題，在他們眼里，“中國是世界工廠，但是它的頂級公司依然令人驚異地默默無聞?！?/p>

確實，全球影響力的品牌，意味著這家企業具備一流的技術實力、顛覆傳統的創新水平和富于文化底蘊的品牌氣質。這些因素綜合起來，方能成就一家具備國際競爭力的跨國品牌。

顯而易見，中國企業目前仍舊處于野蠻生長、粗放經營的階段，至今也沒有一家足以與全球第二大經濟體地位相匹配的跨國品牌企業。

于是，那些站在時代潮頭浪尖的企業家，開始了他們的求索之路。尤其是在眼下經濟下行壓力巨大的時刻，中國企業不得不尋找新的增長動力。

海外并購新浪潮

近兩年，海外并購熱潮再起，意味著這些企業寄希望于采用海外并購的手段，以維持中國經濟收縮周期階段，企業的正常擴張和發展。并購鑄就中國式跨國公司，這是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國企業帶來什么？

相比于前兩年，央企去海外并購占據主導外，這一次，民營資本成為了中國資本海外擴張的生力軍。不管是在主權債務危機肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經濟復蘇乏力的美國市場，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場國家，中國民營企業已經或者正在實施各種大手筆并購。他們的“胃口”不是一般的大。

8月下旬，聯想用10億元收購了巴西的“CCE”公司，這是當地最大的消費電子產品制造商。加上聯想去年還剛剛完成了對日本NEC的PC業務和德國Medion的收購，都顯示了跨國并購已經成為聯想做大做強的致命武器。效果看起來也不錯，收購Medion一年來，聯想在西歐的市場份額同比增長了10%，而在歐債危機的背景下，惠普和戴爾在西歐市場大跌，聯想的這一成績實屬不易。

海爾確認將以36億元，要約收購新西蘭最大家電制造商斐雪派克；而華為又傳出將新增130億元擴大在英國的投資。今年早些時候，三一重工收購了混凝土巨頭德國普茨邁斯特公司，萬達鯨吞了美國AMC院線。

可以說，中國經濟領域最耀眼的幾顆“星級”民企，在如今經濟形勢十分微妙的時刻，率先揚帆出海，試圖尋找到新的價值洼地。

這個時候出去，因危機帶來的海外資產價值正處于低估階段，單從成本收益角度衡量，確實是難得并購時機。再加上目前國內實體經濟空心化和泡沫化趨勢嚴重，現金流充沛的民營資本順勢而動，至少博取差價利潤問題不大。

但比投機利潤更為重要的問題則是，這些“星級”民企走出去，是否能夠提升他們的整體競爭力，無論是技術創新水準，還是品牌塑造上。只有這些硬實力的提升，才能達到海外并購的最終目的。

否則，僅為海外抄底“賺錢”，顯然不能成為這些有擔當的中國民企，應有的思維水平。

是非成敗轉頭空？

現在，擺在他們面前的現實是，無數關于并購的研究報告表明：大約有50%—70%的并購案例失敗，要么是因預期的協同效應無法實現而導致雙方“離異”，要么是合并后企業的價值并未得到真正的提升。

以近十年中國民企海外并購的經典案例來看，聯想并購IBM的PC業務，經過數年磨合，今日可以理解為成功典范；TCL并購湯姆遜和阿爾卡特，起初基本完敗，但近些年稍有起色，但仍難言有多成功；吉利買下沃爾沃已經兩年時間，顯然沒有消化好沃爾沃這一品牌，最新的消息是，李書福打算“讓沃爾沃完全獨立于吉利”。

市場化浪潮20年，中國企業倒是已經學會了按邏輯辦事，而不像早期那般凡事“拍腦袋”決策 ，但是在海外整合過程中，經驗和技巧十分缺乏，要么是不善管理，要么文化隔閡，難以和被并購企業形成合力，更奢談建立新的競爭優勢。甚至恰恰相反，部分中國企業習慣在各種不規范的市場環境中“如魚得水”，一旦進入真正市場經濟環境卻不能夠適應，最終只能是被拍到岸邊，活活“渴死”。他們往往更善于用“中國式”邏輯解決問題。

應該說，并購固然能夠為中國企業走向世界提供一條“捷徑”，在國內整體實業環境十分糟糕、政商博弈極其復雜的當口，民企掌舵者選擇這條路算是明智。但這些企業家必須明了，在整合、消化尚且難以做好的情況下，海外并購，只是為中國企業和企業家提供了學習、試錯的機會，順道賺點“小錢”，鑄就偉大的跨國品牌，不可能依賴并購?；卮鹄顝┖甑拿}，需從以政商關系為核心的實業環境入手。

并購中的投行

并購是企業外部成長戰略中的重要方式，也是企業成長最快捷的方式。美國著名經濟學家喬治·斯蒂格勒曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的?！?/p>

最近十年，隨著私募股權基金的快速發展，投行業務成為金融機構主要的業務。尤其是國際化金融機構的出現，為中國企業海外并購，提供了得力的“技術”幫助。

摩根大通中國資金及證券服務業務主管、北京分行行長羅麗莎認為，“大型金融機構可以幫助企業理解當地的監管構架。其次，我們在全球擁有統一的操作平臺，我們在中國、英國，或者是巴西所運行的都是同一個技術的操作平臺。這意味著我們的客戶無論前往世界上任何一個地方，我們都可以幫助他們搭建一個有效的系統來管理公司的資金和風險，實現他們控制風險，并管理資金的目標?！?/p>

三一重工在并購德國普茨邁斯特的過程中，PE就起到了非常重大的作用。聯合中信產業投資基金一起完成此項并購，可以說是三一挺進萊茵河能夠順利的原因之一?！癙E基金具有比較豐富的投行經驗，對標的企業有充分調研，了解標的企業地區相關法律文化知識，可以參與設計并購方案，提供財務支持等。”ChinaVenture投中集團分析師萬格指出。

清科集團的一份研究報告顯示，2011年，中國企業共完成110起海外并購交易，與2010年海外并購57起相比，同比增長93.0%；披露的并購金額達到280.99億美元，同比增長達112.9%。國內產業資本出國并購的熱情可見一斑。

“這是由當前的國際經濟環境決定的，歐美的經濟環境不是很好，就會有很多問題企業出現，這樣才會有比較低的收購價格?！碧旖蚬蓹嗤顿Y基金中心總經理王樹海表示。

然而，與高漲的收購熱情相比，現實卻是殘酷的。有評論指出，2009年，中國跨境收購失敗率為全球最高，達到12%；2010年，這一比率僅降至11%。收購失敗率高的原因之一便是“收購手法笨拙”。

弘毅投資總裁趙令歡曾表示：“跨境收購，企業的動機一定要純，要做好準備。從以往的案例而言，單純的產業資本進行跨境收購，將會遇到許多困難?？鐕召徯枰邆鋵I知識和專業技巧，應該請成熟的機構幫忙。”

可以想見，在今后中國企業海外并購過程中，PE將在其中扮演越來越重要的作用。