美的兇猛

2010年，美的集團銷售收入超過千億元，成為美的實現轉型跨越的關鍵一步。現在，美的正朝著下一個千億目標奮勇前進。

在廣東順德有一個名叫“北滘”的小鎮，那里百河交錯、水網密集，有著迤邐的自然風光，美的集團就誕生在這里。較之不少大企業紛紛將總部遷往京滬等一線城市，美的從誕生至今近40多年的時間里，一直“故土難離”，堅守在小鎮上。獨特的“風水”，讓美的從這里走向了世界，成為中國白色家電巨頭。

作為珠三角民營企業的代表，美的誕生自草根，生長于邊緣，逆境中發展，低調中壯大。堅韌、務實，是美的給外界的深刻印象，這與其創始人何享健的神秘低調關系密切。

有一次，當某電視臺節目主持人架好了攝像機，準備給何享健錄節目時，他卻“臨陣脫逃”回到順德，以“講不好普通話”的“莫須有”理由推脫；當某雜志主編專程飛抵廣州準備對何享健進行專訪時，他卻“臨時反悔”，以“不方便接受采訪”為由強硬辭掉。

在一向愛唱高調、熱鬧喧天的中國家電行業內，何享健與他的美的帝國堪稱異類。

或許，正是由于少了過多地曝光在鎂光燈之下，讓美的能將更多的心思放在技術創新和市場運營上，這才造就了高速成長的家電王國。

野蠻生長

美的以生產塑料瓶蓋起家。美的集團董事長何享健，當年還是用“生產自救”的名義創辦的美的。那一年，何享健26歲，在中國商業荒漠化的貧瘠土壤中，帶領美的在邊緣地帶野蠻生長。1980年，美的正式進入家電業，生產電風扇。1985年，進軍家用空調領域。在激蕩的歲月里，美的已經做好了打響攻堅戰的準備。

1992年之后，廣東順德市啟動企業產權制度改革。當時，那些比美的牌子響、規模大、產量高的企業，面對新鮮神秘的“股份制”躲閃退避，而美的則扯著政府領導的衣襟，強烈要求改革試點，并于1993年在深交所上市。數年后，美的早已一騎絕塵，成為中國家電行業的急先鋒，當年的“老大哥”們卻氣喘吁吁，病入膏肓。這也為后來美的大面積并購，實現跨越式發展埋下了伏筆。

改制后，經過幾年高速成長，美的像所有上規模的企業那樣遇到“大企業病”，企業利潤急劇下滑，“美的將被科龍收購”的謠言漫天飛舞。在不少高管的反對聲中，何享健一錘定音：“美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。”此后的4年時間內，美的輕松實現了從30億到100億的跨越。

狼性氣質

如果非要用一個詞來形容千億帝國的美的集團，非“高速”二字不可。十年十倍的高增長背后，是美的“狼性氣質”使然，更是美的前些年進行一系列大并購之后，能量累積爆發的必然。

2000年，美的電器與意大利梅洛尼合作生產洗碗機；2004年，美的電器相繼收購了榮事達、華凌、小天鵝、春花，進入了冰箱、洗衣機等家電領域；此外，美的還通過收購云南客車企業、湖南三湘客車進軍汽車領域，并布局電力、高速公路、鍋爐等十多個行業。

時至今日，美的電器已經成為產品涵蓋幾乎所有家電門類，擁有“美的”、“小天鵝”等十余個品牌、三家上市公司、16個生產基地的家電帝國。美的集團當前的戰略性產業，包括空調、冰箱、洗衣機、中央空調(含空氣能熱水機)、水家電、大烤箱、物流等，美的正在培育的產業包括了冷凍冷藏、樓宇自控、照明等。今日的美的，確實已經成為了一家十分龐大的企業帝國。

在急功近利的內心驅動下，盲目擴張是中國企業家的通病，美的集團也不例外。不過，掌舵人何享健很快冷靜下來，“寧愿走慢一兩步，不能走錯半步。”最近這些年的“淡定穩健”，避免了美的滑向大而不強的境地。要知道，龐雜的業務、數不清的產品、復雜的淵源背景，要把這一切整合起來，確非易事。

回顧美的品牌形成的歷史，不難發現，多元化是美的得以有今天知名度和美譽度的重要法寶。美的在迅速壯大企業規模的同時，看起來攤子鋪的很大，但是其多年來還是一直圍繞著制冷白電穩健經營。正如美的電器董事長兼CEO方洪波所言，“美的集團堅持家電為核心的相關多元化產業發展戰略、堅持行業前三的產業發展目標、大力發展房地產、物流與照明產業、積極培育金融投資領域，對于長期經營不善，與家電相關度不高的產業堅決重組或退出”。

國際化布局

提到中國企業的國際化，TCL、海爾等家電巨頭似乎要比美的先行一步，但是，實際上美的國際化布局要遠遠領先于國內同行。早在1985年，美的生產空調伊始，何享健就帶領公司高管考察日本市場。1986年美的電風扇開始出口，并獲得突破。

到今天，美的產品已經銷往世界的各個角落。2012年1月，美的與開利公司合資成立印度公司，美的占合資公司60%股份。至此，美的完成在越南、埃及、巴西、阿根廷和印度的全面布局，觸角覆蓋全球新興市場。

事實上，美的選擇印度、巴西等新興市場先行“試水”，看中的也正是這些市場潛在的增長力。以印度為例，有資料顯示，這個擁有12億人口的大國，在2010年家用空調消費量只有350萬臺，不到中國的十分之一。巴西、阿根廷等拉美市場同樣如此，這里消費人口眾多，氣候炎熱，擁有相對強勁的經濟增長潛力，未來市場可期。事實上，早在2007年，美的就在巴西成立企業，開拓自有品牌業務，目前在當地市場份額已達到前三位。

目前，美的早已不再滿足于簡單的產品出口，而是要建立產研銷一體化的現代跨國企業。方洪波稱：“布局非洲、印度和巴西，美的都會優先采用收購方式，美的空調將作為國際化的先鋒，接著再導入美的其他自有品牌產品”。他認為：“經過多年的內部成長和對外收購、整合，美的在空調、冰箱和洗衣機領域都有了很完善的國內區域布局，未來將是美的在國際市場施展拳腳的時期。未來五年，憑借持續引領的科技創新能力和海外市場本土化布局的國際化發展能力，美的將在國際家電舞臺展示更巨大的實力。”

目前，美的自有品牌在東盟、南美、中東非地區，已經占據一定的優勢，在歐盟成員國之一的塞浦路斯，美的品牌空調市場占有率近20%，產品知名度在當地市場與世界級一線家電品牌齊名。對于美的來說，做世界級的家電企業品牌，正在慢慢由夢想變為現實。

“善變”的美的

俗話說，“變則通，通則久”。在過去40多年時間里，美的一直在進行著變革，經營業務的變革、經營機制的變革、管理的變革、銷售的變革以及產品技術的變革等。在美的，這句話不止一次被提起：美的唯一不變的就是變。據說這是美的人的一句口頭禪。在美的誕生后的40多年里，“善變”的基因已經深入到美的的骨髓，成為其最重要的企業性格之一。

事實上，伴隨著中國整體經濟轉型的大背景，國內市場上過去推動企業高速發展的一些基礎條件，也在發生微妙的變化。過去低成本要素，對于中國大多數消費品都是一個典型的競爭優勢，但是這種大規模、低成本的環境正在發生變化，因為人口紅利已經漸漸消失。

2011年7月下旬，美的集團召開2011年半年度工作會議，在這次會議上，美的確立了“轉變發展方式、推動戰略轉型”的發展路徑。除了要實現從注重增長數量向注重增長質量轉型外，還要從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精益管理轉型。歸根到底，美的要以產品力和經營效率為支撐，實現內涵式增長。

與此相呼應，美的一個生產車間的標語是：“制造：美的下一座金礦”。方洪波的要求是，所有的東西都要具備可控性，由此實現對效率的掌控。

除了反復強調的效率外，美的轉型的另一重點就是產品力的提升。“產品要能夠更好滿足消費者的使用需求，包括技術、品質以及售后服務等等，都是我們追求的。”方洪波說。

兩年前，也就是2010年，美的集團銷售收入超過了千億元，這成為美的實現轉型跨越的關鍵一步。現在，美的正朝著下一個千億目標奮勇前進。