人力規(guī)劃也要講戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性人力規(guī)劃幫助企業(yè)決定于何時何地、如何找到合適的人才，特別是如何找到適用于企業(yè)核心位置的人才。

給錢 ，給權，給感覺

管理人才的匱乏，讓大多數企業(yè)感到困擾。這方面有沒有多快好省的“捷徑”？有：留住核心人才。有的老板時至今日還習慣于把高管人才當“資產”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。

“人力資本”與“貨幣資本”一樣，它能流動，會增值，還具有獨立性和競爭性的特點。投資環(huán)境好，資本就來，投資環(huán)境不好，資本就撤； 而資本要撤，老板也沒轍。今天，人才資本的相對稀缺與貨幣資本的相對過剩，使得人才資本的價值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了。

或許，只有老板從上述角度去看問題后，人才難留的問題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從“流”變?yōu)椤傲簟薄?/p>

扭轉了觀念后，如何才能留住核心人才？有不少企業(yè)選擇給關鍵員工戴上“金手銬”，即提供某種形式的“滯后酬報”，希望借此贏得他們的忠誠。但這一方式不那么奏效，因為無論你給明星員工多么慷慨的滯后報酬，總會有別的公司愿意付出更高的代價。有時“金手銬”還會起反作用。

留住核心人才，要給錢 ，給權，還要給感覺。

蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《工作雕塑：留住人才的藝術》一文。他們經過 12 年的研究發(fā)現，導致人才流失的不是那些人們常常聽到的以薪酬為主的原因，而是因為上級不懂得下屬工作滿意感背后的心理機制。他們發(fā)現，只要員工的工作和他們的深層志趣契合，員工就愿意留下。這些志趣并非對戲劇、歷史、滑雪之類活動的愛好；相反，深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起，密不可分。深層志趣并不決定人們擅長做什么，但決定著哪種工作方式、類型、環(huán)境及人際關系讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂 常常能轉化成對工作的投入；它能使人對工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當人的深層志趣得到滿足時，他的情感體驗與張偉俊教練所說的“有感覺”類似。

作為企業(yè)老板，在具備識別人才能力的同時，更要識別這個人的深層志趣，并且評估自己的企業(yè)現狀是否能夠提供滿足深層志趣的工作內容、工作環(huán)境和人際關系。必要時，甚至需要定制化地進行崗位設計，以滿足人才的深層需要，從而把他們留住。

人力資源管理需要“跨界”

為了在變化的環(huán)境中保存人力實力，承擔儲備和管理人才重任的人力資源部門，必須轉變傳統(tǒng)的工作思路。

《IBM2010全球首席人力資源官調研》顯示，對于全球人力資源高管來說，三個關鍵領域迫切需要重大改進：即，培養(yǎng)未來的領導者；提高速度和靈活性；發(fā)揮團隊智慧。

提高人力資源職能的效率。快速發(fā)展的企業(yè)要求快速的人才供應，因此，提高人力資源的效率成為必須。而這涉及到組織架構的再造和重組，讓服務共享中心承擔大部分的 事務性工作，使現有的人力資源團隊能聚焦業(yè)務戰(zhàn)略，成為業(yè)務部門的合作伙伴，增強人力資源在業(yè)務專業(yè)領域的能力。IBM自身的人力資源轉型顯示，對人力資源組織架構再造和重組后，人力資源團隊的效率提高了 170%；服務的滿意度提高了3倍；通過對信息技術的投資，諸如員工自助服務、網上學習管理、信息處理集中管理，為企業(yè)節(jié)省了上百萬的開支。

讓人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度。人力資源管理一項很重要的工作，就是做未來三五年的人才規(guī)劃。如果能用專業(yè)工具去分析企業(yè)數據，HR就能從戰(zhàn)略上為企業(yè)提供建設性和建議性的支持。在 IBM，人才規(guī)劃團隊是由業(yè)務部、企業(yè)戰(zhàn)略部、財務分析部、銷售運營部、人力資源部共同組成，充分利用市場和內部數據 (過去、現在，和未來 )，以企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖為基礎來制定規(guī)劃。

薪酬，也是人力管理的重要部分，并且直接掛鉤員工滿意度。一般來講，銷售職位的薪酬結構可以區(qū)別于公司整體薪酬來進行設計。主要設計差異在薪酬結構組成和激勵手段兩個方面。

在激勵方法上，一般管理類崗位多采用定期績效考核，考核內容可能包括量化指標和定性考核等。而銷售類崗位更多的則直接和其銷售業(yè)績掛鉤。現在很多國 內企業(yè)也在逐步考慮對銷售類職位進行全方位評價，除了指標結果，還要看公司整體管理的配合與協(xié)調，其工作內容的構成，如銷售提成、工作目標獎金和團體獎金等。

企業(yè)要建立一套有效的高管激勵制度，必須充分考慮和權衡七大要素：（1）業(yè)務開發(fā)或工作開展的難度，使與激勵關聯(lián)的目標保持在一個“有難度，但可以達到” 的水平。（2）業(yè)務及工作的可控性，包括企業(yè)業(yè)務成長的可預測程度。（3）人力資源質量。保證企業(yè)有一個維持良好的人力資源結構。（4）業(yè)務潛能。對工作或業(yè)務潛能，做出一個比較準確和客觀的估計。（5）短中長期目標平。綜合性的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員提供充分的利益和發(fā)展空間。（6）授權力度。確保責、權、利互相結合。（7）企業(yè)文化。企業(yè)傳統(tǒng)政策以及企業(yè)文化的理念。

密切關注六大步驟

管理在流動的員工，不是一件容易的事情，所以企業(yè)需要采用一種更具戰(zhàn)略意義的員工規(guī)劃辦法。

戰(zhàn)略人力規(guī)劃流程，是指在當前業(yè)務戰(zhàn)略要求的水平下，認準當下需求，預計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰(zhàn)略人力規(guī)劃將長期戰(zhàn)略人才規(guī)劃和短期人力數量規(guī)劃結合在了一起。有不少企業(yè)都是先從規(guī)劃后者開始，這種規(guī)劃方式被稱為“人力規(guī)劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。

很少有企業(yè)會否認戰(zhàn)略人力規(guī)劃的重要性。然而對大部分企業(yè)來說，這項規(guī)劃仍還處于“籌劃中”的階段。根據翰威特咨詢公司近期的調查，25%的企業(yè)表示他們根本沒有開始對人力進行規(guī)劃。在那些已經開始規(guī)劃的企業(yè)中，在外部人才供給規(guī)劃上，79%表示只進行了零星分析，要么就根本沒有分析。不多于33%的企業(yè)在相當程度上或較大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企業(yè)進行了預測性的分析。這些數字是發(fā)人深省的。

從根本上來說，人力規(guī)劃是否有效對企業(yè)盈虧會有很大的影響。企業(yè)的不作為，或者作為不夠，結果都是“致命”的。常見的后果有生產率下降、新產品上市延誤、質量監(jiān)管不能、業(yè)務發(fā)展遭遇瓶頸、新市場開發(fā)困難、人才浪費、領導才能和技能退步等，這里面的種種都不是企業(yè)領導者愿意看到的。

戰(zhàn)略人力規(guī)劃是一個復雜的過程，需要“量體裁衣”。每個企業(yè)都要考慮到自己獨有的那些問題。所有的企業(yè)都應該從關注以下這六個關鍵步驟開始：

第一步：業(yè)務戰(zhàn)略和情景模擬：企業(yè)不僅要關注所需的人才，也要關注影響這個因素的經濟、商業(yè)和整個人才市場的情況。

第二步：需求分析：企業(yè)需要打造一個框架，內含所需人才的數量、質量、定位、成本和時間，以此來確立自身的人才需求，以達到業(yè)務發(fā)展的目標。

第三步：內部供應分析：規(guī)劃人數和成本，比對過去的員工數據，來辨清一些與之相關的關鍵性問題（例如角色、能力、定位、職業(yè)發(fā)展程度等等）。

第四步：空缺分析：認清現今以及未來的人才供需間的缺口，趕緊處理這個缺口，要考慮到變化的經濟、商業(yè)和人才市場的狀況。

第五步：人才市場分析：研究現今的人才市場、人才數據、人才能力，并根據不同地理位置分析外部人才供應的可獲得性、質量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著想，更是一種未雨綢繆的行為。

第六步：人才規(guī)劃：企業(yè)需要確立一個目標明確的策略，來解決人才空缺問題，全面考慮招聘環(huán)節(jié)的所有細節(jié)，包括吸引人才，面試，衡量其表現，培養(yǎng)，接任，保留，跳槽等。這一策略還應該包含一個跟蹤、觀察整個過程的方法。

預測性的人力分析流程，采取了先進的數據方法，來預計人員變動和其他風險。這種分析方法可用于也終將用于支持上述六個步驟。這些分析法，不僅能幫助雇主掌握會對人才空缺產生影響的各種因素，也就處理擴大規(guī)模、收購、租借、外包時遇到的人才短缺和處理人員解雇、早退等提供了替換的解決方案。