經營模式 ---“變則通”

市場無時無刻不在變化。有些企業固守著從前的經營模式，以為能穩坐大船一勞永逸。扔掉過時的模式吧，在變化無常的新經濟中，這種優勢根本不存在。既然如此，怎樣才能保證企業一年甚至五年之后仍安然無恙？這就要根據市場變化，靈活調整經營模式——變則通。

當你考慮如何調適自身的經營模式時，務必要警惕潛在的問題。

墨守成規，坐等山窮水盡

陷阱一：執著于錯誤的顧客。以保險業為例，從業者很熟悉這類問題，最需要保險的人是最沒有吸引力的顧客。現在，商業銀行陷入同樣的困境。又以某家商業銀行為例。由于傳統企業風險較小，該銀行把大部分貸款發放給它們。隨著經濟的轉型，這些客戶關系變得不那么有價值，原因就在于這些客戶不涉足任何有風險的活動。

怎么辦？要根據市場變化調整自身的經營模式，以“贏得”自己想要的顧客，而不只是“留住”現有顧客。在價格競爭激烈的成熟行業中，這樣做幾乎就意味著承擔更大的風險。因此，不僅要看客戶當前的盈利性，而且要評估其未來的風險和回報狀況。

陷阱二：滑入低端市場。不管某項產品或服務目前看起來多么獨特或新穎，最終都要承受價格壓力。競爭對手會趕上來，新技術會使它變得陳舊，替代產品或服務也會出現。結果呢？毛利的萎縮將限制企業的能力，使其難以投資于盈利率更高的經營模式。

單純的互聯網交易容易落入這種陷阱。交易傭金一降再降，最后只有最大、成本最為經濟的企業才能存活。

出現這種轉變時，企業要想保持盈利，有兩個選擇。一是不遺余力地降低運營成本、擴大規模，以此領先同行，成為成本最低的廠商。比如美國固特異輪胎橡膠公司，就采取了這種方式，將自己從高性能輪胎的制造商改造成大眾產品供應商。

二是可以圍繞自己的產品提供增值服務，以提升企業價值。例如，美國電話電報公司購買了IBM公司的全球網絡業務，向企業客戶提供全面的網絡解決方案，取代向其出租普通線路。

陷阱三：死守錯誤的合作伙伴。企業在不經意中把經營模式的控制權讓給了渠道合作伙伴。

某家大型飛機制造商就跟其零配件供應商在類似的問題上利害相撞。為了打入日本市場，該公司幫助當地企業學會如何制造其工藝復雜的配件。問題是，該制造商現在期望進入中國市場，并希望得到同樣的熱烈歡迎。不幸的是，公司自己卻已經不知道怎樣制造高技術配件了，這是因為本公司的專家都已離職，而日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識。

如何避開這個陷阱？首先要通過情景規劃，也就是公司先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發生的一種系統，不懈地評估所處行業的長期變化。這將有助你確定合適的合作伙伴以及跟他們的正確關系。一定要邀請你的生意伙伴參與這個確定過程。對你來說，合適的合作伙伴就是在發生變化時愿意跟你休戚與共的那些企業。

陷阱四：實物資產負擔過重。如果擁有資產還不如借用、共享或租用資產更能給企業帶來實質收益，它們就會拖累你的業績。簡而言之，從擁有的資產中獲取價值是至關重要的。

雖行努力，卻步入歧途

陷阱一：好高騖遠。高層管理者的業務愿景往往涉及開辟市場立足點，并以此為契機擴大或提高利潤。但有時候，運用這種兩步驟經營模式的企業可能在第一步就陷入困境。

如今許多互聯網服務企業或新興小企業，試圖用短期有吸引力的定價爭取市場份額。他們打算等市場定局后再提高價格，補回先前的損失。但成功的企業，會考慮如何在現有的價格水平上盈利。

重要的經驗教訓是：不要執迷于兩步驟計劃，除非這兩種經營模式都獨立可行。

陷阱二：目光短淺的定價。有些初創企業在定價方法上特別缺乏創意，讓自己痛失促進成長所必需的利潤。

怎么辦？——圍繞定價機制設計經營戰略，而這種定價機制不但要提供市場立足點，而且要能讓你得益于市場的成長潛力。

陷阱三：過度外包。剝離企業非核心業務可能會做得過火。即便某個特定流程或能力只對當前的戰略起輔助作用，現在就將其外包，也可能會造成將來巨大的錯誤。

例如，有一家電子高科技公司在核心業務動搖時，將其大范圍的人力資源職能外包出去，以削減成本。另一家大型分銷企業卻反其道而行之。當其供應商把50%的業務，轉移到渠道外，直接面向零售商時，公司把人力資源職能跟分銷和物流結合起來，向互聯網零售商提供上述管理服務。在中間環節消失的過程中，這家分銷企業創造了利潤增長的機會，而那家電子高科技公司卻再也得不到這樣的機會了。

利用有效的方案，幫助自己評估各種外包及合作的成本，在實施外包和合作之前預演一番。

要在新經濟中取勝，你必須監控自己的步伐。

怎么做？把過去二十年中對自己行業產生正面影響的新觀念找出來，比如全面質量管理、流程再造、按需制造和產品簡化。通過文獻搜索確定觀念首次出現的時間，跟企業老員工訪談，了解企業什么時候首次采納這些觀念。如果間隔過長，就會出問題。為加快步伐，要通過情景規劃和競爭戰略推演，進一步清楚地顯現未來。

最后，你還可以在有限的范圍內嘗試新方法，以避免經營模式誤區。某家大型汽車制造商正在嘗試用直接面對顧客的行銷方式，在沒有經銷商網絡的地區銷售產品。泰瑞達公司，一家自動測試設備及軟件供應商推出“假想”創業公司，即某種內部業務單位，用以試行激進的新技術，而不是將其開發工作指派給某個現有的事業部。

向安捷倫學重組

安捷倫科技公司自從惠普分拆出來之后，在短短一年多時間內，即取得了不俗的業績。它是如何在激烈的戰略重組里，的確樹立起敏捷協調、思維靈活、具有突破性技術和能洞察用戶需求的新形象。

安捷倫剛從惠普分拆出來，就把自己定位為高成長的公司，即公司的增長要高于市場平均成長率。要實現高成長，就必須把所有的精力集中在自己最擅長的方面。

惠普雖然經營了近60年，已經成長為全球性大公司，但情況開始發生變化。隨著公司不斷成長，其收入增加的速度卻在下降。如果仔細考慮，就會發現惠普的問題之一，就是有太多經營模式在同時運作。

從惠普分拆出來，安捷倫首先確立了自己的業務發展方向：專注于生命科學和通信兩大領域，利用科技革命性地改變人類的生活和工作方式，因為人類生存最基本的是先要維持健康的生命，然后是改進生活的品質，而通信可以讓人的生活品質無限提升。

獨立之初，為了爭取時間，安捷倫基本上是把惠普公司老的組織架構照搬、克隆過來，在當時這是完成任務最好的方法。但在完成了所有商務程序之后，他們開始深刻思考，到底什么架構能夠支持公司的目標和想法，與高成長的定位相適應。公司的組織結構必須跟著策略走。為了加快速度，安捷倫對公司管理層以及交叉機構進 行了精簡。

在業務流程上，以前安捷倫沒有完全統一起來，一致性較低。典型的如其IT應用軟件總數目大概是高成長公司的兩倍。針對這種狀況，安捷倫對所應用的工具和程序進行了簡化。

讓公司內部組織結構、業務流程盡量簡單化，并做到全球一致后，就比較容易根據外界變化適時改變。變化的宗旨，是完全以客戶為導向，終極目標是模塊化，即把整個結構中的某一塊抽掉，換一塊進去，不會有負面影響。

這樣一來，公司既能盡量根據外界的變化，對整體經營目標做出相應的改變，又能使各個產品部門，更主動迅速地去追逐各自的經營目標。

安捷倫也有明確的野心，做不到第一，至少要第二。在自己不能做到第一、第二的領域，安捷倫會毫不猶豫地考慮將它分離出去。比如，最近公司在考慮將醫療儀器部門賣給飛利浦公司。因為他們考慮，整個醫療界需要的也是完整的解決方案，安捷倫在其中的某些方面雖然很領先，但不是市場的老大或老二，通過與飛利浦聯手，會有助于公司在這一領域里進一步取得成功，在增值的領域更加有所作為。——看，做不到，就想方設法找人一起做。這也是小企業值得研究的課題。