沃爾瑪?shù)降锥欢袊?

曾經(jīng)，沃爾瑪深知自己，卻不懂中國；現(xiàn)在，急劇擴張后，它似乎懂了中國套路卻忘了自己是誰。

269萬元罰款、13家門店停業(yè)整頓15天、銷售額損失可能上億元——因銷售假冒“綠色豬肉”，重慶工商部門針對沃爾瑪做出上述處罰。這是跨國零售巨鱷沃爾瑪為不自律付出的代價。不久前，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌因“個人原因”辭職，重慶假冒“綠色豬肉”案被認為是他離職的原因之一。

作為世界500強之首，沃爾瑪進入中國已有15個年頭，在越來越了解中國的同時，這個來自美國的零售巨人似乎也逐漸忘記了自己應守的本分。如今，它站在了懸崖邊上。

鐘浩威太不了解中國

5年前，華人陳耀昌在毫無征兆的情況下“空降”到沃爾瑪中國區(qū)總裁的職位上，在沃爾瑪內(nèi)部人員的眼里，他是“直接帶著總部令牌來的”。

這一年，沃爾瑪相繼撤出經(jīng)過“八年抗戰(zhàn)”仍看不到任何希望的韓國與德國，將重心投向中國等新興市場，并認為中國是除美國本部外，年營收能達到1000億美元的唯一國家。

1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)開出第一家購物廣場時，這里幾乎成了整個中國零售業(yè)的觀摩課堂。來自全國各地的本土零售企業(yè)如朝圣般趕到深圳，從貨架陳列到品類組合，一招一式地模仿這個零售巨人。

時任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁、執(zhí)掌中國業(yè)務的鐘浩威，曾在沃爾瑪總部工作30余載。山姆·沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）一直強調(diào)的誠實和正直，也被他奉為自己的行事準則。

就是在這個“溫和派”的管治下，沃爾瑪在中國亦遵紀守法、謹慎開店。這甚至使沃爾瑪在處理政府關(guān)系上一直十分被動。2004年，沃爾瑪?shù)囊晃桓笨偛迷较卤г梗静粫驼谕ǎ晕譅柆斶t遲不能在距離深圳僅一小時車程的廣州開店。

“鐘的弱點就是太得沃爾瑪精髓，但是不了解中國。”一位前沃爾瑪中層說。2001～2003年間，沃爾瑪本來是有機會超過家樂福的。當時，家樂福因違規(guī)開店收到國務院的整改禁令，于是很多地方政府邀請沃爾瑪去開店，但沃爾瑪慣有的嚴謹作風，使它沒有把握機會。

相比其他外資零售巨頭進入中國后的瘋狂擴張，沃爾瑪在進入中國整整10年后，仍蝸居在華南，多數(shù)店鋪還開在相對偏遠的城鄉(xiāng)結(jié)合部，而且，只賠不賺。急求突破的沃爾瑪中國，需要一個“強硬派”。

1962年出生于香港的陳耀昌，在芝加哥大學及麻省理工學院獲得學士和碩士學位，飽受美國文化的浸淫。他在加入沃爾瑪前，曾在麥肯錫、貝塔斯曼、惠康等多家知名企業(yè)任職，正是這些經(jīng)驗練就了陳耀昌極強的能力和強硬的作風。

上任伊始，陳耀昌的“硬做派”就顯露無遺。他大刀闊斧地更換了中國區(qū)最為核心的采購、運營、發(fā)展等部門最高負責人，并將“板斧”砍向商品價格，沃爾瑪中國門店推出了千余種特惠商品。隨后他又開始對沃爾瑪進行“瘦身”，遭遇“變相裁員”的各門店中層接近萬人。

2008年，沃爾瑪在進入中國12年后，終于首次實現(xiàn)盈利。

美式硬漢與“中國式公關(guān)”

陳耀昌去過中國的上百座城市，知道各省人有什么風俗習慣。每到一座城市，他最喜歡在各個超市“潛伏”，觀察商品組合、價格，甚至促銷方式。

執(zhí)掌沃爾瑪中國區(qū)業(yè)務后，陳耀昌在沃爾瑪本土化方面下了很大功夫，這當然不僅僅包括人才本土化以及本土采購。

此前，由于抵制“中國式公關(guān)”，沃爾瑪中國的擴展新店計劃屢屢受阻。相比之下，“死對頭”家樂福卻借助地方政府的綠燈一路“違規(guī)潛行”。一位原沃爾瑪管理層說，在與政府的關(guān)系上，“家樂福比沃爾瑪變通，沃爾瑪顯得呆板”。

而陳耀昌上任后，開始積極活動，推動政府關(guān)系。他甚至專門組建了一個團隊，研究中央及各省市縣的政策與發(fā)展重點。有媒體稱，在此次“綠色豬肉”事發(fā)之前，沃爾瑪重慶公司與當?shù)卣瓣P(guān)系良好”，還數(shù)次向重慶工商局贈送錦旗。而早在2006年沃爾瑪進駐重慶時，重慶市工商局更專程為沃爾瑪上門辦理了工商登記手續(xù)。

2007年，沃爾瑪?shù)牡?00家門店計劃獲得商務部批準。沃爾瑪?shù)拈_店數(shù)量也開始顯現(xiàn)“中國速度”：在陳耀昌任內(nèi)，沃爾瑪創(chuàng)下一年在華開設40多家新店的神話，至今無外資對手超越。截至2011年10月，沃爾瑪在中國已擁有353家門店，超過了家樂福的180家。

而陳耀昌最為得意的一項改革，當屬2010年推行的大區(qū)建制。沃爾瑪一直采取的中央集權(quán)采購模式被打破，改為設立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，沃爾瑪深圳總部采購除了掌握100多個全國供應商外，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判及陳列等權(quán)力都下放到大區(qū)。沃爾瑪內(nèi)部員工稱，此次改革是“翻天覆地的變化”。

懂了中國，忘了東家

但鐵腕之下，沃爾瑪逐漸變得面目全非。

標志性的沃爾瑪藍色不再在門店被強調(diào)，貨品陳列、商品價簽都已喪失了原本容易辨識的沃爾瑪特色。“一些老同事進入商場，已經(jīng)認不出這是沃爾瑪了。”一位沃爾瑪?shù)墓芾韺痈锌?/p>

為了追求門店數(shù)量的增加，很多過去不被批準的選址均被審批通過，銷售業(yè)績卻欠佳，日銷售額不足10萬元(接近盈利底線)的新賣場不在少數(shù)。

在成本控制的壓力下，一些運送顧客的門店班車被直接砍去。過去沃爾瑪一個門店的員工在400人左右，現(xiàn)在被砍至270人，甚至有些不足240人。雖然人力成本下降了，但管理風險卻上升了。

而且，管理層更熱衷于高調(diào)地拋頭露臉于各種政府組織的活動，宣揚沃爾瑪重視女性領(lǐng)導人和在可持續(xù)發(fā)展上的努力，但沃爾瑪賴以生存的合規(guī)文化卻鮮有提及。

多年來，沃爾瑪一直恪守兩個信條：一是“顧客就是老板”，二是“顧客永遠是對的”。據(jù)一原沃爾瑪員工稱，在陳耀昌掌舵后，沃爾瑪只知道沖業(yè)績，用最低的成本獲取最高的利潤。陳耀昌自己也說，他在巡店與員工交談時，“首先是微笑，然后就問銷售怎么樣”。

而采購權(quán)的下放，更是為如今重慶沃爾瑪假冒“綠色豬肉”事件埋下了伏筆。業(yè)內(nèi)人士認為，為了達到績效考核指標，不排除相關(guān)人員會在采購商品上動手腳。

“沃爾瑪由好變壞了”，一位文化用品供應商回憶，當沃爾瑪?shù)牟少徣藛T暗示他要收取“贊助費”時，他簡直以為自己聽錯了。從此，該名供應商不僅要與不同的地方采購部門打交道，而且各地的采購政策不一，各種名目的費用也層出不窮。

沃爾瑪在最初進入中國時并不收取此類費用。只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)就可以進入賣場——這種態(tài)度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應商的信任。不僅如此，沃爾瑪還幫助供應商改進工藝、控制存貨，并提醒供應商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。收取進場費也是為美國的沃爾瑪文化所不容的——沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ荅DLP(Every Day Low Price，天天低價)，這需要EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)，而成本控制最重要的部分就是采購。

重慶市工商局執(zhí)法一處處長唐川曾多次與沃爾瑪打交道。他表示，每次發(fā)現(xiàn)問題，對方都說“美國總部就是這樣要求的，如果改起來很麻煩。”而且往往出現(xiàn)問題后，他們的解釋都是員工的問題，或說是因為公司發(fā)展太快，員工培訓沒有跟上。

自2006年進入重慶以來，沃爾瑪已經(jīng)因銷售過期食品、假冒食品以及虛假宣傳等，共被工商部門處罰了21次。有業(yè)內(nèi)人士稱，“這背后都是迫于績效壓力而采取的非常手段。”

10月17日，陳耀昌沉默地離開了百般嘗試卻依然乏力的東家。“他血管中并未流淌著沃爾瑪?shù)难骸！睂τ诖蠖鄶?shù)沃爾瑪中國的老員工來說，陳耀昌至今仍像是一個外人。陳耀昌表現(xiàn)出的強硬、重視業(yè)績等特征，與傳統(tǒng)意義上的沃爾瑪人推崇家庭氣氛、人情味與激情的特質(zhì)完全不同。他的種種改革也在沃爾瑪內(nèi)部引發(fā)了“沃爾瑪不再像沃爾瑪”的大合唱。

“陳耀昌懂中國，懂零售，但是唯獨不懂沃爾瑪。”接近陳耀昌的業(yè)內(nèi)人士表示。

外交部發(fā)言人劉為民針對沃爾瑪售假一事的一番回應，被認為是為沃爾瑪事件做出的最佳注腳：外資企業(yè)在華需適應形勢變化，不能像以前那樣僅僅依靠優(yōu)惠政策。中國現(xiàn)在對內(nèi)對外資本已一視同仁，無論內(nèi)資民營企業(yè)還是外資民營企業(yè)都要以中國的法律法規(guī)衡量自己。