學習也是一種偉大

世界著名管理大師凱爾說：“學習也是一種偉大。” 21世紀是挑戰與機遇并存的世紀，也是終生學習的世紀，不學習就要落后，不學習就要被歷史淘汰。民營企業家只有自覺加強學習，不斷提升競爭實力，與時俱進，才能牢牢掌握發展的主動權，才能真正達到超越歷史的境界。一個真正優秀的企業，必定十分重視學習的價值觀，處處事事抓緊學習，全體員工在學習中超越自我，推動企業更快更好地健康發展。

稀缺資源在學習

諾爾·蒂奇 (Noel Tidy) 在《領導引擎》一書中提到， 當今世上最稀缺的資源， 是能夠持續帶領組織轉型， 進而在未來世界中成功的領導人才。成功的企業，重視領導人才。每個人都知道：企業里最需要的人才是領導型人才， 但是大家都不知道：如何才能培養出領導人才？

優秀企業， 所需要的領導型人才， 不僅要出現在企業高層， 還要來自每一階層。這樣，才能形成完整的接班梯隊。穩定的人才結構，從大學生中招募， 從新人入職環節， 要不斷地發掘具有領導潛質的人， 主動參與職業生涯規劃， 安排綠色通道， 包括崗位輪調與升遷， 使他們有機會在新的崗位不斷歷練， 不斷地更新學習曲線， 不斷地用實踐證明實力， 不斷地向上進步。

一個主管，沒有培養出能夠擔任部門主管的人， 他就不算是合格的領導，只能算是一個管理人員。部門出不了人才，業績就無法名列前茅， 落后的時間久了， 遲早會被換掉。大多數企業培養出來的主管， 做事的偏多， 帶人的偏少， 能帶出領導型人才的好領導更少。

有一位主管， 當她擔任產品經理的時候， 兩個助手先后出任分公司主管， 業績一樣蒸蒸日上。最近， 她調到分公司， 盤點部門人才的時候， 從中選擇了四人， 明確兩年之內，把他們培養成擔任分公司主管的骨干。雖然，這四個人原本就相對資深，不是這位主管一手帶出來的， 但是，這種主動規劃部屬職業生涯的精神， 不畏業績排名壓力， 主動放人高飛的大氣， 在公司內部實在少見， 很是難得。

這位主管所屬的分公司， 業績表現出色， 某一產品的市場占有率超過30%， 并且帶動其他關聯產品強勁成長；部門內部氛圍很好， 有團隊作戰、互相支援的精神；與經銷商的互動良好， 跟經銷商形成學習型組織， 共享學習的資源。

內隱知識是關鍵

托菲勒在《第三波》中說：“知識就是權力。”可見， 擁有知識的人，就擁有權力，大概是不會錯的。換句話說， 就是：現在擁有權威，并非因為是總經理， 而是因為擁有了知識，有了知識才有權威。

知識大致可分為顯性和隱性兩種。顯性，可用文字和數據來表達， 也容易通過具體資料、科學公式、標準化程序、普遍性原則，來溝通和分享；隱性，則非常個人化， 不易溝通或與他人分享， 就好比談八月桂花的香味， 你沒有聞過桂花， 就不容易溝通， 即莊子所說的“夏蟲不足以語冰”。如果沒有經過歷練， 師傅要教你工作和做人的道理， 你就無法理解。

與內隱知識相比， 外顯知識大家都可以看到，是馬上可以獲得的知識，它決不會變成公司的核心競爭力， 也不會是成功的關鍵。事實上， 企業與企業間的競爭， 最終的勝敗一定取決于內隱知識。只有內隱知識，才是知識經濟的關鍵。

知識可以根據形成的階段來劃分：數據、資訊、知識和洞察力。真正有意義的數據，是可以拿來說故事的， 你可以講數據背后的含義， 而幾個數據跳出來，可能會變成一種趨勢， 這就是“資訊”。可以讓你產生行動的資訊，就叫做“知識”。當然， 不是隨隨便便在課本上學到的就是知識， 只有能讓你產生行動的資訊才是知識。最后， 你可以通過了解歷史來預測未來， 這是人類最想獲得的一個本領， 即洞察力。

從數據到洞察力， 知識的積累必須依靠不停地學習。學習的方式多種多樣， 可以是通過長期不斷地閱讀， 也可以是某年某日一次深刻的談話， 或者是一次旅行， 或者部門里舉行的一次讀書會……都是學習的大好機會。那么，在公司內部， 學習知識都有哪些常見途徑和方法呢？

主管與下屬的切磋， 無疑是學習知識最大的一個來源， 其他兩個來源分別為自我學習和課程訓練。以剛加入公司的新員工為例， 主管及身邊的同仁，是他進步最大的動力；實踐則是鍛煉他的最佳方式， 直接參與戰斗， 將周圍好的知識快速復制；他的行動還要遇到挫折、打擊， 從而產生經驗， 像溢出水缸的水，一樣傳給所有人， 那時他就可以成為老師， 知識也可以溢出組織、溢到未來。

領導重點培養人

美國ITtel總裁安迪·格魯夫曾寫《唯有偏執狂才能生存》， 用自己對明天的極度焦慮，告誡所有IT從業者：內心要追求卓越， 要創新求變、超越自我、持續改善， 跟時間賽跑。經歷磨練， 讓人有更多機會去接觸全世界，從國內頂尖的企業家身上，能學到很多東西， 大到全球性戰略， 小到日常生活舉止；富有責任， 讓人比普通人有更強烈的危機感， 這種危機感驅使人不停地學習。

學習， 不僅是個人成長進步所必須掌握的一種基本能力， 也是學習型組織能力養成的基礎。只有形成了終生學習的價值觀， 才不會面對突如其來的變化手忙腳亂、束手無策， 才不會被煮成“青蛙湯”。

對待學習態度， 可以把人分成兩類：一種人像“海綿”， 學習能力很強， 一遇到知識就會用“吸星大法”把它吸光；另一種人是“橡皮”， 不僅不吸水， 碰到外界力量還會反彈。在組織中， 海綿類人才更容易成功， 他們融人企業文化，不停學習保持進步。

學會學習， 以“海綿”心態， 將內隱知識化作行動， 在行動中掌握知識背后的趨勢和意義， 制訂目標， 產生行動， 這個PDCA的循環將令人生受益無窮。未來主管的角色，要求思想提升了一個臺階， 跳出本位主義， 不僅關心自己操盤的產品， 也關心別人的產品，開會的時候大家一起商量， 找出最好的做事方法。不僅團隊容易形成共識， 產品線之間容易形成合力， 集體行動迅速而高效， 帶動了業績全面上揚。

對于一線領導， 不僅要求能夠培養出接班人， 還得貢獻出人才，擔任其他部門的主管。領導不是把業績做好就了事， 最重要的事情是培養人， 尤其是培養出“青出于藍而勝于藍”的人才。領導一定要有培養人的能力，對培養人有天生的欲望， 甚至是焦慮。要天天想著如何把身邊的人教好， 如何將自己的經驗與知識，透過生動的故事， 變成可傳授的觀點， 傳授給其他人。

發生一件事， 召集大家討論， 為了學習與培養， 不是就事論是解決問題。要讓整個團隊把學習變成一種習慣， 也把培養變成一種習慣。對一個領導的培養，無法在課堂上完成，領導不是靠讀書讀出來的；也不能只在單位總部培養領導， 領導不是靠指揮別人指揮出來的。

討論有益長知識

領導是偉大的經歷， 這些經歷的起點，必須在第一線， 在組織與外界接觸的邊界上， 接受外界的沖擊， 轉換成最生動、最實際的知識。然后， 再靠不斷地換崗， 在不同的職位經歷不同的知識沖擊， 不斷地吸收消化， 不斷地用好的業績、口碑， 驗證每一階段所吸收知識的含金量， 并把高含金量的知識進一步轉化成可傳授的觀點， 用自己的故事， 靠自己演繹， 傳授給身邊的人， 形成自己的領導能力。

培養將軍需要戰爭學院， 戰爭學院需要設置在第一線。如果所有分公 司， 都像這位主管所領導的戰爭學院， 可以培養出十大元帥、十大將軍的話， BenQ 這個品牌要實現立足中國， 放眼世界的雄心壯志， 問題不大。

1993年， 彼得·德魯克就預言了知識經濟時代的來臨：“在新的經濟體系里， 知識不是和人力、資本或土地等并列的制造資源之一， 而是唯一有意義討論。比 EMBA 班更棒的是， 大家所討論的案例，就發生在自己公司， 就發生在自己身邊，所討論的內容， 明天就可派上用場， 檢驗成果。

學習， 不僅是個人成長進步所必須掌握的一種基本能力，也是學習型組織能力養成的基礎。只有形成了終生學習的價值觀， 才不會面對突如其來的變化手忙腳亂、束手無策。認識社會在發展，認識企業在進步，不可原地踏步，不可依賴經驗，要不斷學習、不斷創新，讓自己有亮點、有長處，做好份內事情，讓事情有借鑒之力量，體驗出成就感散發的快樂，體驗出點滴成功的價值所感到的意義！