瓦楞紙板生產企業如何進行物流管理

案例

咸寧紙業有限公司是一家瓦楞紙板生產企業，為當地300多家瓦楞紙箱廠提供瓦楞紙板。在這300多家客戶中，40%的客戶每1～3天下一次訂單。咸寧紙業的產品全部照單生產，每天交易的客戶大約有130家。由于客戶多為小型的三級廠，咸寧紙業的訂單量不穩定，這也給公司的倉儲、物流帶來了挑戰：訂單量小，則無法充分利用企業資源；訂單量太大，公司在生產運轉、倉儲等方面就會捉襟見肘，有時還要臨時花高價請外部車輛來滿足運輸需求。

這種情況在咸寧紙業已經持續好幾年，直到新來了一位總經理陳曲，這一問題才引起重視。陳曲先后在廣東和浙江等地工作過，在他看來，如果在廣東，這樣的企業資源至少可以使產量比現在增加20%，而且倉儲與物流都不會感到緊張。當然，區域經濟環境不同，對包裝企業的影響也有差別，比如廣東單一訂單的規模比較大，而咸寧的訂單規模比較小。

陳曲上任后決定集中解決這一問題，他提出要通過理順內部流程，在計劃環節做好調整，使企業的儲運管理處于有序可控狀態。問題是，這一目標應該如何實現？

問診物流問題

咸寧紙業出現的問題，在瓦楞紙板生產企業普遍存在。由于需求的高度不穩定性，瓦楞紙板生產企業的內部物流常常會處于不均衡狀態，有時候不得不增加運營成本，以維持生產的正常運營。瓦楞紙板生產企業的物流問題為何會長期存在？如何通過有計劃的前置安排達到“貨暢其流”的目的？以下我們從影響瓦楞紙板生產企業物流的因素入手，為如何進行物流管理提出對策。

1.根據產品特性安排倉儲位置

瓦楞紙板生產企業的產品，一般包括瓦楞紙板和瓦楞紙箱兩大類，而瓦楞紙板的比重要大些，當然也有單純生產瓦楞紙板的企業。瓦楞紙板和瓦楞紙箱這兩類產品有著不同的特性，瓦楞紙板的需求周期短，瓦楞紙箱的需求周期較長；瓦楞紙板往往需要快速流轉，而瓦楞紙箱則相對來說會流轉慢一些。根據我們曾經進行的一項調研，瓦楞紙板從訂單確立到送貨完畢一般需要36個小時，而瓦楞紙箱平均在100個小時以上。根據上述特性，我們可以為瓦楞紙板和瓦楞紙箱設計不同的物流方案。瓦楞紙板的庫存可以按照運輸路線來分類，同一個運輸方向的客戶為一組，按組劃定存放區域；瓦楞紙箱面向的如果主要是大客戶，可以按照單一客戶劃定存放區域。除此之外，瓦楞紙板生產企業一般還會考慮擴展另外的空間，以適應臨時的爆發式訂單量增長。存放瓦楞原紙的倉庫、室外空地等都是瓦楞紙板生產企業通常選擇的區域。當然這些地方一旦被征用，配套的物資，如雨棚、油布等都必須跟上。

2.從供應鏈視角審視客戶需求

大多時候，緊急訂單、不確定訂單的形成往往是由于瓦楞紙板生產企業被動地獲取客戶的訂單引起的，這對于內部物流的秩序往往形成未知的沖擊。如何解決這一問題？面對瓦楞紙箱客戶，瓦楞紙板生產企業的觸角不應只是關注它的采購部門，還要延伸至它的生產乃至銷售部門，知曉客戶的銷售計劃。這樣就可以快速地了解客戶的需求，以此來調整企業內部的生產和物流。從供應鏈視角審視，瓦楞紙板生產企業就會得出多個影響物流的因素，從而提前規劃、提前安排，確保物流秩序。

3.通過虛擬生產線聯結物流

所謂虛擬生產線，就是要明確從訂單確定到客戶完成包裝作業這一過程的控制點，在形態上形成協同作業的格局。包裝產品，尤其是成套的包裝產品，它的價值是通過實實在在地成為用戶產品的包裝物之后才能夠實現的，前面的所有環節都是實現價值的準備過程。這就需要瓦楞紙板生產企業進一步打破企業邊界，甚至從原紙采購就開始考慮構建這一虛擬生產線的格局。

有企業曾經實踐過這一系統，除了上面提到的要知曉客戶的生產計劃，還要對客戶的需求進行預測，對原紙的品種規格進行更精細的確定，將這條虛擬生產線從起點到終點之間所涉及到的各類能力單元進行計劃。瓦楞紙板生產企業根據這一攬子計劃安排生產任務，從而保證這條虛擬生產線最大程度的協同。將瓦楞紙板生產企業的內部物流管理置于上下游乃至周邊合作伙伴相關的物流體系中去考慮，再來看瓦楞紙板生產企業內部的各能力單元，就能使瓦楞紙板生產企業的物流管理具有靈動特性，特別是計劃調度人員就可以很輕松地擁有全景式的動態物流地圖。各個區域、不同時段的負荷如何？空間使用情況如何？未來某時間的狀態如何？這些都是可以真實模擬的。

當然，影響瓦楞紙板生產企業內部物流管理的因素還有很多，其核心還在于將物流體系置于整個生產環節去架構。當物流動態可以被測量、被預測的時候，其秩序也就自然形成了。

（本文作者為供應鏈架構運營專家，曾任職于某知名瓦楞紙板生產企業）