大東集團：構筑信用風險的“防護墻”

貨幣政策緊縮、銀行信貸困難、實體經濟利潤下滑，在這一背景下，如何規避或減少應收賬款產生的風險，是包裝企業亟需解決的問題，大東集團通過引進“3+1”信用風險管理模式，使這一問題得到了有效解決。

微薄利潤難抵欠款流失

大東集團創建于2002年，是一家集印刷包裝、紙業、建筑材料、房地產和金融投資等于一體的綜合性企業。出于急速擴張產能的需要，大東集團的紙板和紙箱業務實行賒銷策略，截至2011年底賒銷金額高達2000多萬元。沉重的賒賬負擔以及由此而來的追債費用、資金占用、壞賬損失等，使企業辛苦賺來的微薄利潤白白流失。

這當然與客戶市場有關。有些客戶自身處于高負債運營狀態，一旦出現銀行斷貸、拖欠貨款等問題，想還也還不了；還有一種情況是能還不想還，客戶惡意欠賬和詐騙，即存在“無意愿償還”風險；而最常見的情況是能還不按時還，客戶有意占壓、拖欠賣方的資金，即存在“償還意愿欠缺”的風險。

除了上述客觀原因外，大東集團還從自身管理入手，發現了企業在信用風險管理方面存在的漏洞。

1.信用風險管理職位缺失

當時，大東集團沒有獨立的信用風險管理部門，多由銷售部兼管。一方面，銷售部人員沒有經過專業的培訓，缺乏授信前的調研和分析，完全憑感覺來完成授信，風險可想而知；另一方面，銷售部為完成公司下達的銷售指標，往往會在授信方面給予寬松的政策，這樣就埋下了壞賬的隱患。

2.缺乏對客戶的調查和評估機制

大東集團僅對部分客戶進行了走訪，因缺乏專業的財務評估工具，無法對客戶進行財務方面的定量和定性分析，更多的是靠談話的愉悅程度、印象好壞得出客戶是否優質的結論。

3.缺乏債權保障機制

當時，大東集團與客戶之間基本沒有簽訂合同，欠款金額一般是通過對賬單的形式進行確認，還款期限基本依靠口頭約定。同時，當時大東集團沒有收取客戶的任何抵押物或質押物，采取的債權保障手段基本沒有。

4.缺乏對回款的考核和問責機制

前文提到，大東集團的授信人員多由銷售部兼管，很少有業務員主動停止對自己的客戶授信，有的甚至為自己提成的私利視風險而不見。當公司發現貨款出現問題時，往往已經是回天無術，甚至最后業務員連工資都不要就自動離職，公司只能自吞苦果。

盡管針對信用風險，大東集團也采取了一些措施，如對銷售人員的考核不僅要看合同金額更要看收到的款項、對長期拖欠貨款的客戶不予發貨等，但這樣的做法只能被動地跟在客戶后面追討債款，無法全面評價客戶的信用等級，以實現主動為優質客戶提供優質服務的目的。

引入“3+1”風險管理模式

“3+1”風險管理模式概括來講，就是要在企業內部建立3個不可分割的信用風險管理機制和1個獨立的信用風險管理部門，其中3個不可分割的信用風險管理機制，分別為前期的客戶資信調查、風險識別和估測機制，中期的債權保障機制，后期的應收賬款管理、追收、風險防范機制。這一管理模式能夠監控每一個客戶每一筆交易的進展情況，多角度評估客戶的信用資質。

2011年8月，大東集團成立了信用風險管理項目小組，將“3+1”風險管理模式在企業全面推進。

第一步：建立信用風險管理部門

一般而言，信用風險管理部門由五個班組組成，分別是客戶調研組、信用分析組、賬款管理組、商賬追收組和客戶服務組。考慮到大東集團相對而言企業規模較小，客戶數量少，于是將這五個班組進行了整合：客戶調查組、信用分析組合并為調查分析組；賬款管理組和商賬追收組合并為賬款管理組；客戶服務組的職能交由銷售部門負責。同時，選拔信用風險管理部門經理，直接對總經理負責。

信用風險管理部門的職責主要有以下幾點。

1.全面參與起草、制訂和修改企業的信用政策；

2.嚴格執行信用政策，對總體信用政策的偏差甚至失敗負有主要任；

3.組織企業培訓，向企業內部人員和客戶宣傳本企業的信用政策；

4.對DSO（days sales outstanding，指一家企業把它的賬目變成現金的平均時間）水平負責，一旦低于同業或競爭對手的水平，信用風險管理部門經理應承擔責任；

5.定期向相關部門呈報客戶的信用變化情況。

第二步：制定信用風險管理制度

大東集團的信用風險管理制度主要包括以下幾方面的內容。

1.制訂合理的賒銷方針和結算方式。例如，采取有擔保的信用銷售，企業在合同中規定，客戶要在授信期間內提供擔保，如果授信時間已過，應收賬款仍不到位，客戶則應承擔相應的法律責任；采取有附加條件的銷售，在授信期間內貨物所有權仍歸大東集團所有，信用獲取方只有在應收賬款全部結清后才能取得所有權，若不能償還欠款，大東集團則有權收回產品。此外，大東集團還根據客戶的償債能力、盈利能力和信用狀況，選擇適合的結算方式。信用狀況較好、償債能力和盈利能力較強的客戶，可以選擇風險較大的結算方式，如分期付款等方式；相反，則選擇風險較小、約束能力比較強的結算方式，如預付現金等。

2.針對不同等級的經辦人員設置不同的審批權限。大東集團要求經辦人員對各自的業務負責，直至收回資金為止。同時規定，經辦人員只能在各自的權限內辦理審批，超過限額的，必須請示上一級領導同意后方可批準，金額特別巨大的，需報請企業負責人批準。

3.完善財務監管制度。財務部門應定期統計客戶的賒銷金額、增減變化情況，對應收賬款的可收回性進行評價，并將賒銷結果及時反饋給企業主管領導和銷售人員，為評估、調整賒銷客戶的信用等級提供依據。財務人員還應根據以往的經驗、債務單位的實際財務狀況和現金流量情況，確定計提壞賬準備的方法。對于已經形成的應收賬款，財務部門應定期向信用獲取方寄送對賬單和催交欠款通知書，營銷部門應積極配合財務部門做好此項工作。

除了以上三點，大東集團還針對公司的實際狀況，在其他方面進行了改進：自行開發適合公司現狀的信用政策軟件系統；每月根據貨款清收工作完成情況排名，檢討逾期貨款的原因，商定逾期貨款催收方案；明確壞帳界定及壞帳考核規定，促使銷售人員重視收款工作。

第三步：建立資信調查機制

對客戶進行風險等級評定的基礎是詳實的客戶信用資料，為此大東集團挑選信用調查員對客戶進行信用調查，評估客戶信用品質。

在收集資料過程中，調查員應該掌握全面的信息收集方法，這些方法包括：從信用服務機構收集信息；從信用獲取方收集信息；從社會和政府機構收集信息；從金融機構收集信息；從同業企業和第三方收集信息。

收集整理信用獲取方的信息之后，企業應提出以下問題，并尋求相應的答案。如果信用獲取方的信用信息不齊全，那么在收集信用獲取方資料時程序上是否合理？缺少哪些信用信息？企業部門間的信息是否交換和互通？如果信用獲取方的信息是齊全的，那么該企業近三年的DSO和近半年的DSO走勢如何？該企業近三年的逾期賬款率情況如何？該企業近三年的壞賬率走勢情況如何？

大東集團以《客戶信用調查表》的形式將以上問題集中匯總，在此基礎上按照授信額度、信用級別、賒銷期限等對客戶進行分類管理，對重點客戶每半年重新評估一次，及時調整信用等級。

第四步：建立應收賬款管理機制

應收賬款管理包括四個方面的內容：債權的確認、商品質量的確認、客戶信用狀況變化的監控以及對應收賬款到期前的提醒。

債權的確認，就是在貨權轉移后，企業必須及時對每一筆債權進行確認。很多企業由于彼此信任而不簽署合同協議，時間一長就會造成債權關系不清晰的情況。因此，企業必須獲得足以證明債權轉移的依據，以備對賬和作為法律依據使用。

商品質量的確認，是在貨權轉移后，企業必須及時得到客戶對貨物品種和數量等方面的確認。由于信用銷售的特點，客戶要在一個月甚至幾個月后付款，在這段時間內，客戶有可能以種種理由拖延貨款，最常用的理由就是提出商品存在質量問題。因此，在信用銷售中，企業必須在應收賬款到期前獲得客戶對商品質量的確認，以排除上述可能性。

客戶信用狀況變化的監控，是要求信用風險管理人員定期或不定期地調查客戶信用狀況的變化，并將這些信息進行及時整理和分析，對可能出現風險的客戶采取必要的措施。

應收賬款到期前提醒，是在應收賬款到期的前一段時間，向客戶提醒付款時間。這個制度在西方國家十分普遍，其意義在于向客戶施加壓力，表明企業信用風險管理的態度，避免客戶由于財務管理混亂延誤付款。

大東集團自2011年8月實施信用風險管理以來收效明顯，公司銷售保持高速增長，賒銷量占總銷量比例為73%，比實施前增加了28%，然而壞帳卻只有5萬多元，真正實現了有效銷售的增長。

（本文作者為大東集團有限公司行政總監）