輪崗制

日前，阿里巴巴集團宣布一項管理層輪崗計劃，對全集團22名中高層管理干部實行輪崗，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。這被看作中國電商業最大“帝國”內部的一場史無前例的“大調防”。

業界對這項大動作背后原因的分析各式各樣，阿里巴巴集團給出的官方解釋是“為加強集團各業務協同、組織打通及人才流動”。然而，外界卻并不愿意把事情看得如此簡單，他們傾向于將其與阿里巴巴一年來的多次人事動蕩聯系在一起。

經濟之聲《天下公司》評論員袁元認為，阿里巴巴已經發展到2.5萬人，中層干部管理的員工數量非常多，他們的一舉一動都會對下屬帶來仿效性的影響，因此實行輪崗制是公司管理中層干部的一種形式。

此前，IBM、摩托羅拉，以及國內的華為等大公司，也都已經建立了管理層輪崗制度。實施輪崗制的意義不言而喻，在公司的發展中，任何個人的經驗都是有限的，需要通過在不同崗位的鍛煉才能發展成為全面人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發展的骨干力量，更需要輪崗制。然而，一個員工在一個崗位工作了幾年，業務、關系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成損失？除此之外，實施輪崗制還需要注意哪些問題呢？

“誰”適合輪崗？

在解答上述問題之前，我們首先要明確“誰”適合輪崗，即哪些企業、哪些職位適合輪崗。

哪些企業適合輪崗？

1.中型規模以上的企業。這類企業各個部門和事業都已經相對比較穩定，處在發展的成熟期，輪崗不會影響正常的企業運作。而規模小的企業風險承受力弱，不宜推行輪崗。

2.企業狀況穩定的企業。如果一個企業的文化氛圍非常穩定，員工的歸宿感比較強，則更適合輪崗。因為這不僅有利于培訓人才，還能使人才在內部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，經營狀況不佳的企業，推行輪崗只會加劇企業的動蕩。

3.組織結構扁平化的企業。組織結構扁平化的企業組織層級少，輪崗涉及的利益少，操作起來相對容易；同時，扁平化組織層級少，意味著員工晉級的空間有限，也需要通過輪崗來補充。

哪些崗位適合輪崗？

在基層進行輪崗，更多的帶有一種培訓的性質。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業各個方面有所了解，并從中判斷他適合于哪個領域的工作。

中層的輪崗，就開始注入“控制”的含義了，尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業務部門更大。老板通常很介意這些崗位出問題，而事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業能提前把每個部門的副職都培養好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。

高層輪崗，大多是為培養CEO作準備，鍛煉的已經不完全是專業知識，而更多的是領導能力和戰略能力。

如何保證輪崗成功率？

為了保證輪崗的成功率，企業應在以下方面做好準備。

輪崗范圍：企業內部哪些人必須參與輪崗？為什么需要輪崗？輪崗后有什么動作？這都需要企業劃定明確的輪崗范圍。一般而言，在敏感性崗位任職的員工，如財務、審計、人事、銷售等，以及有發展前途的員工都需要輪崗。企業應嚴格按照輪崗范圍進行，防止亂輪亂放，漫無目標。

輪崗周期：輪崗最適宜的周期是2～3年，不宜太短也不宜太長。太短，很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力；太長，則容易滋生腐敗。可口可樂公司的輪崗制度中就有一項是這樣規定的：員工在同一崗位上的時間最多不可以超過3年。“如果一個人在同一個崗位上做了快3年，很可能對他的工作已經很熟悉了，失去了新鮮感和熱情。”

輪崗培訓：在輪崗前，企業應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業對自己職業生涯的負責態度。

輪崗調查：在輪崗后，企業也要定期對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。