應對產能過剩水泥行業的聯合重組路

編者按：在談到我國紙包裝行業的產能過剩問題時，中國包裝聯合會紙制品包裝委員會常務副主任、上峰集團有限公司董事長俞建虎曾以水泥行業進行對照。他說：紙包裝行業的今天，就是水泥行業的昨天。那么，已經迎來發展新格局的水泥行業的今天，能否成為紙包裝行業的明天？我們不妨先去探尋一下水泥行業的“前世今生”。

談到水泥行業的聯合重組，不得不提及中國建筑材料集團有限公司。

2007年，中國建材聯合重組了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業，正式敲開了南方市場的大門。以之為基礎，中國建材組建南方水泥公司，在浙江、江蘇、湖南、江西、廣西、福建、上海等六省一市跑馬圈地，截至2010年底，南方水泥重組了近150家企業，其產能從零快速擴張到1.2億噸，創造了水泥行業發展史上的奇跡。

中國建材董事長宋志平日前發表了一篇題為“聯合重組的邏輯”的文章。他認為，從表面來看，重組水泥企業是個機會性事件，它成就了中國建材；但實際上，中國建材之所以采用聯合重組而不是內生式成長方式來發展，有著很多針對行業、面向市場和未來的審慎思考。

推而廣之，聯合重組的模式適合中國很多產能過剩的行業。中國建材的聯合重組思路，也可以為包裝行業提供借鑒。

產能過剩 結構調整迫在眉睫

水泥行業產能過剩，給了中國建材聯合重組水泥企業的機會。

“在‘十五’末期、‘十一五’初期，江浙一帶的水泥市場已經高度飽和，企業之間進行惡性競爭，境況慘不忍睹。”宋志平的回憶與當時國家對水泥行業的調控不謀而合，2003年和2009年，國務院曾分別以國辦發[2003]103號文、國發[2009]38號文先后兩次下發文件抑制水泥投資過熱，試圖控制產能過剩現象。

對水泥行業的投資火熱，也與我國處于工業化、城鎮化的高速發展階段有關。經濟的迅速增長有力拉動了市場對水泥的需求，在國家基建熱潮的影響下，很多水泥項目紛紛上馬。

在這一情況下，鑒于企業分散、市場重疊、信息缺失等因素，出現一定程度的投資過熱可以說很難避免，由此接踵而來的便是產能過剩。據統計，2008年我國水泥熟料產能利用率為69.1%，水泥產能利用率為66.7%。部分省份的產能利用率更低，如浙江省2009年上半年水泥的產能利用率僅為63.0%。

水泥行業集中度低也是不爭的事實。據《人民日報》報道，2005年，我國約有5000多家水泥企業，位居前10名的企業產量僅占全國水泥總產量的15%左右，而在發達國家，前10名水泥公司占據了60%左右的市場份額。盡管在國家政策的導向和行業的推動之下，水泥的產業集中度不斷提高，但進展速度一直是行業發展規劃指標中的弱項。

此外，水泥產品由于受到原料和產品運輸量大、運費占售價比重高、產品保質期較短等因素的影響，在銷售范圍上存在一定的地域限制。水泥企業在全國范圍的多點分布有其內在的必要邏輯，但水泥企業在同一區域市場的多家并存，難免會引發無序的價格戰。

2010年，工信部下發《水泥行業準入條件》公告，促進水泥行業淘汰落后產能和結構調整；2011年，工信部再下“猛藥”，發布淘汰水泥落后產能名單，淘汰指標是1.5億噸。行政力量的干預，的確對抑制產能過剩和重復建設，加速水泥行業結構調整起到了重要的作用。

抓住機遇 開拓增長新路徑

水泥行業的風云變幻，也讓身處其中的中國建材對行業發展有了更多的思考。如果說過去水泥行業的盈利模式是建立在市場供應短缺的基礎上，隨著產量的增加，可以減少單位成本里的固定費用，從而取得利潤；那么現在水泥行業已產能嚴重過剩，產品大量積壓，如果再投入產能，非但不能攤低固定費用，還將增加變動成本，流動資金也隨之緊張。

不投建新產能，企業如何做大？中國建材想到了一條新路徑：“加快轉變發展方式，改變以新線建設、重復建設求發展的思路，實施大規模聯合重組，探索出一條基于存量結構優化的全新成長路徑。”在這條全新成長路徑上，中國建材快速奔跑。

2006年，中國建材的水泥年產能只有1100萬噸，而且全部集中在淮海區域。通過市場考察，一場聯合重組在地域特色差異巨大的淮海、東南市場分別展開。在淮海地區，水泥產能過剩現象嚴重，且落后產能比重高。中國建材旗下中聯水泥采取等量或增量置換的方式，聯合重組徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大壩水泥等43家企業，同時淘汰18條總產能為260萬噸的立窯工藝生產線、16臺總產能為340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥生產線。經過聯合重組，中聯水泥的產能目前位列全國第三，成為水泥行業盈利增長速度快于規模增長速度的翹楚。

在東南區域，中國建材的水泥重組擴張之路又別有洞天。浙江是我國水泥行業第一個完成技術結構調整的省份，2007年，其水泥落后產能已全部淘汰。盡管行業整體技術水平先進，但產能過剩率依然高達40%，200多家企業打亂仗，導致這一地區水泥行業自2005年起連續三年虧損。2007年，在南方地區沒有一條生產線、不產一兩水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，并在3年時間內成功重組近150家企業。2010年，組建只有三年的南方水泥，產能、資產及利稅額均居全國第二，這段資產重組的神話獲得了國家管理創新成果一等獎，成為“四兩撥千斤”的商業標桿。

“中國建材的聯合重組，實際上并不是著眼于治自己的問題，而是著眼于治行業的病。”中國建材積極探索轉變增長方式的具體途徑，它的一些思考和作為正在改變著我國整個建材行業。

和水泥行業類似，現在我國不少行業面臨的都是系統優化的問題。中國建材在水泥行業聯合重組的經驗，也可以為其他行業提供借鑒。尤其是當行業面臨產能過剩的問題時，身處其中的企業就應該著重考慮采用何種增長方式，內生式增長方式主張企業將自身資源發揮到最大化，但是在一個高度飽和的市場里，聯合重組比內生式增長成功的可能性更大，因為內生式增長強調新建增量，繼續擴大規模，會以惡性競爭為代價，而聯合重組則是以市場占有率為出發點。此外，在高度過剩和飽和的市場情況下，聯合重組的成功率在增大，正如宋志平所言，“如果時間再早一些，大家都在建新廠，都想雞生蛋、蛋生雞，都是寧當雞頭不當鳳尾，那時收誰都不行；再晚一點，讓別人收完了，成了山大王，我們再去收購可能成本很高。”通過聯合重組，企業不僅得到了資源，還融合了競爭對手。市場帶來的協同效應大過了聯合重組中的整合成本，所以成功的把握越來越大。