向著國家需要的方向走

2012年是國投二次創業的收官之年，面對復雜嚴峻的經濟形勢，我們要按照黨中央的要求，以保發展、保增長來促穩定，為國投“二次創業”畫上圓滿的句號。

具體來說，國投2012年的工作可以總結為“一二三”：一就是確保一個目標——資產實現三千億，利潤實現一百億；二就是兩個方向，向著公司黨組提出的“兩調兩強”、“六個轉變”的方向不懈努力，全力推進；三就是三項重點工作，包括大力調整結構、管理上水平、創新發展。

回顧國投的發展，我們一直在調整自身、適應環境，向著國家需要的方向走，打造了實業、金融服務業和國有資產經營三足鼎立的業務架構。

從2010年開始，針對未來可能出現的不確定性因素，國投提出了兩條發展思路。

第一條思路，叫做“兩調兩強”，即調結構、調節奏，強管理，強效益。首先是調結構。要分析哪些投資更適合于當前經濟的需求、利潤的增長、國資委的考核和市場的平衡，做到有保有壓。其次是調節奏。有的項目建設要把工期放緩，有一些前期工作要放慢，把節奏把握好。第三是強管理。企業要利用形勢不好的時候，把管理的基礎打好。第四是強效益。原來可能只是向發展、向布局努力，但是這個階段要向效益去努力，努力提高企業的價值創造能力，提高資產收益比率。

第二條思路，是提出“六個轉變”。一是要從國內向國外轉變。2011年公司在“走出去”問題上有了重大突破。二是要從傳統向新興產業轉變。國投的業務結構相對來說比較傳統，電、煤、港口、化肥，都是基礎性、資源型的，和未來市場所需求的新興產業，還有很大的差距。三是要從西部向中、東、西全面發展。原來國投資產的重點，75%以上的資產在西部，要看到東部、中部的市場容量和市場層次更高、更大。四是從自己關心的東西向著市場關心的東西轉變。原來我們就會挖煤、建電廠、建港口，但是市場可能需要的是拉動內需的項目、現代物流項目，如果不往這方面轉變，國投的發展局限性會越來越大。五是要從一般性的產業產品向著獨特的產業產品轉變。比如國家更需要航空航天的材料、鎳礦、稀有金屬，包括我們投資的鉀肥，國內進口的依存度高的產品，這方面國家更需要，利潤空間也更大。六是要從資產經營向資本經營轉變。中國企業改革多年來，很多層面與跨國公司的差距都已不大。但資本經營能力和資本市場利用能力還很不到位。在這方面我們的改變空間還很大。