宋志平：從競爭走向競合，從紅海走向藍海

關(guān)于競合

記者：聯(lián)合重組百家西南水泥企業(yè)之后，中國建材集團將給這塊市場帶去什么變化？

宋志平：目前，西南地區(qū)的水泥價格，基本處于全國水泥價格的洼地，有點像三四年前的浙江水泥市場。如何讓這塊市場的布局更加合理，從過度競爭走向適度競爭，從競爭走向競合，從紅海走向藍海，這是大企業(yè)的使命，也是中國建材集團正在走的路。

中國建材聯(lián)合重組將使行業(yè)價值得到回歸，從而實現(xiàn)企業(yè)利益。我常常講，在這個行業(yè)中，不能我們成“中農(nóng)”，讓大家做“貧農(nóng)”，而應(yīng)該我們做“富農(nóng)”，大家都能成為富裕的“中農(nóng)”，一起分享行業(yè)健康化的利益。從西南市場來看，整合后，中國建材核心利潤區(qū)的戰(zhàn)略目標，將實現(xiàn)水泥行業(yè)價值回歸，噸水泥凈利潤至少達到35元。

關(guān)于央企與民企的關(guān)系

記者：中國建材聯(lián)合重組的企業(yè)中，大多數(shù)是民營企業(yè)。您如何看待央企與民企，以及大企業(yè)與中小企業(yè)的關(guān)系？

宋志平：說起來，中國建材集團與民營企業(yè)合作，有較長的歷史。從最早中國玻纖到北新建材，再到南方水泥、西南水泥，與民企合作漸漸成為我們的特點和要求。記得十幾年前，我們和邵寧副主任匯報，他的評價非常高，認為我們與民企合作得這么好，說明公司的市場化程度非常高。

“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業(yè)都是建立在自愿基礎(chǔ)上。央企的實力加上民營企業(yè)的活力就是企業(yè)的競爭力。中國建材堅持“央企市營”的動力機制，用少量的資本金吸引大量社會資本推動企業(yè)發(fā)展，既保證央企的控股地位，又引入市場機制，實現(xiàn)包容性成長。

為了發(fā)揮央企與民企兩方面的積極性，中國建材聯(lián)合重組的民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份。同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責人繼續(xù)擔任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人。民企的資本得以保全和升值，民企的活力機制繼續(xù)在發(fā)揮作用。

大企業(yè)與小企業(yè)不可割裂，是帶動關(guān)系，是共同發(fā)展的關(guān)系。俗話說，大河流水小河滿，大河無水小河干。大企業(yè)給小企業(yè)提供外包，是小企業(yè)的主要資金來源。例如大飛機企業(yè)可能有上千家中小企業(yè)與其配套。過去韓國“三星”的銷售收入占韓國GDP的20%左右，帶動一大批中小企業(yè)。日本產(chǎn)業(yè)空心化后，大企業(yè)出走，中小企業(yè)受影響最大。

以央企為代表的中國大企業(yè)至少應(yīng)該在五個方面起帶頭作用，第一，國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱；第二，技術(shù)創(chuàng)新的主要平臺；第三，帶動中小企業(yè)發(fā)展的火車頭；第四，“走出去“的帶頭人；第五，社會責任的重要承擔者。

關(guān)于風險管控

記者：無論西南水泥，還是南方水泥，都引入了戰(zhàn)略投資者，與不同所有制企業(yè)進行股權(quán)合作，有哪些風險點和問題最為關(guān)注？中國建材集團有哪些做法值得其他央企借鑒？

宋志平：其實，引入戰(zhàn)略投資者是為了降低風險。被重組的企業(yè)不一定全身而退，與民企進行股權(quán)合作，可以借助民營企業(yè)出資人到位，加強對企業(yè)的管控。民企進來，不能馴服成央企，要保留它們過去的野性。當然，從管理實踐來看，民企存在一些不規(guī)范，包括管理水平、技術(shù)水平等不足，這是我們要平抑的劣勢和風險。另外，重組后成員企業(yè)的價值觀不完全一致，如何求同存異，也是一個不小的挑戰(zhàn)，文化建設(shè)和制度建設(shè)不能偏廢。

中國建材的經(jīng)驗有兩個。

一是“央企市營”動力機制，核心為央企控股的多元化股份制；規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人制度；公司內(nèi)部機制市場化；依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營。

二是控股原則。中國建材集團是為國為民贏利的央企，對重組企業(yè)采取“七三原則”。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對控股；而公司下面的權(quán)益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動大量社會資本，來共同推動企業(yè)的發(fā)展。