鄒開良的國酒品格

在赤水河流域、在黔北高原，說起鄒開良，幾乎無人不知、無人不曉。大家都親切地稱他為“老書記”

三年前的仲冬時節，我應邀去貴州考察。幾位曾經在貴州工作過的老領導聽說我要去貴州，紛紛建議我去茅臺看看，并一定要我見一個人，一個已經退居二線10多年的老人——鄒開良。他們說，胡錦濤主席有幾次和他們見面說到茅臺時，還直夸鄒開良同志的人品和工作作風。

老領導們的一致建議，讓我不禁有些好奇：這位鄒開良該是位有著怎樣傳奇的老人？

一踏上黔北高原赤水河畔的茅臺鎮，那令人神往、令人陶醉的茅臺酒的醇香便撲面而來。享譽海內外的國酒之都，養育出無數神奇的茅臺人。這片神奇的熱土，也鑄造了國酒心、國酒魂，國酒精神、國酒品格。

在無數神奇的茅臺人中，鄒開良無疑是一位出類拔萃的佼佼者。鄒開良1998年從茅臺酒廠集團有限公司黨委書記任上退下來之后，至今已有10多年。茅臺人至今忘不了鄒開良和他開創性的歷史貢獻。在赤水河流域、在黔北高原，說起鄒開良，幾乎無人不知、無人不曉。大家都親切地稱他為“老書記”。

力主改革

鄒開良出生在黔北，是個土生土長的農家子弟。1973 年，貴州省委把他從黔北仁懷縣副縣長的崗位上調到茅臺酒廠做副廠長。此時的茅臺酒廠還是個手工作坊式的小企業，生產落后，虧損多年。鄒開良從一個不懂酒的行政干部做起，一步步成長起來。5年后，鄒開良擔任黨委副書記和第一副廠長，這一年茅臺酒廠的年產量躍過1000 噸，一舉甩掉了連續16 年虧損的帽子。

1985年5 月，在茅臺工作了12年的鄒開良出任茅臺酒廠黨委書記兼廠長。此時的國營茅臺酒廠依舊固守著刻板的計劃經濟—國家計委制定分配計劃，銷售則由各地糖酒公司進行專賣。鄒開良面對全國各地逐漸興起的國企改革試點工作，意識到這一體制嚴重束縛了企業的發展活力，幾次給上級部門打報告，要求茅臺廠能夠提留超產產品的一部分或者少部分，進入市場自行銷售，但均被駁回。

正在鄒開良萬分苦惱之際，一天，海軍副司令周仁杰代表中央到茅臺酒廠視察，對茅臺酒贊不絕口，詢問廠里在發展方面有什么困難？鄒開良提出：“我們不要錢，我們要政策。”他把廠里想提留超產部分的30%，自行銷售，所得利潤用于茅臺酒廠滾動發展這一想法作了匯報。周仁杰當即表態向國務院匯報。不久中央批準了鄒開良的想法。茅臺酒廠發展形勢一片大好。借此勢頭，鄒開良又向省政府匯報，要求超產部分全部留給企業，自主銷售，所得收入用于滾動發展茅臺。貴州省政府很快同意了茅臺酒廠的方案。

1991 年，茅臺酒年產量突破了2000 噸大關，利稅首次超過了億 元。鄒開良仍不滿足于現狀。1992年，鄒開良考察了德國西門子公司，認識股份制改造是一個未來的方向，希望茅臺酒能在香港上市，于是將這一想法報請上級單位。但有關部門認為，茅臺是世界名酒，怕有閃失，要求步子放緩一點。

直到2001年8月，貴州茅臺股票才在上交所掛牌上市。“若茅臺早在1992年就上市，現在又該是一番怎樣的情形啊！”鄒開良時常為此感嘆。

上世紀80年代末90年代初是茅臺酒廠發展歷程上的轉折時期，也是市場經濟初現端倪的承前啟后的時期。鄒開良進行了大大小小幾十項改革，在當時的環境下，引發了不少爭議。面對懷疑和爭議，鄒開良坦然處之，回答說：“若不成功，烏紗帽隨時取走。”鄒開良以那個年代特有的決心和信心，為茅臺酒廠實現跨越式發展奠定了良好基礎。現在的茅臺人回過頭去看，當初那些似乎超前的想法，都是具有遠見卓識的。

人才戰略

上世紀80年代的茅臺酒廠地處大山深處，遠離大城市，條件艱苦，在人才儲備上無法依靠外部輸送。為了培養本土人才，鄒開良將一批年輕人送到大專院校讀書深造，并為他們提供了相當優越的待遇：工資獎金照拿，每年享受8000至2萬元不等的學費資助，還有其他生活補助。這在人們工資普遍不足百元的1983至1985年，無疑是一筆不菲的支出。

但這種螺旋式的培養人才的方法后來被證明效果極佳。它不僅為茅臺集團的發展提供了一大批年富力強、能挑重擔的中青年干部，而且為日后的擴張準備了骨干力量。這其中就有今天的茅臺集團公司董事長兼股份公司董事長袁仁國。

袁仁國18歲那年，以知青身份進入茅臺酒廠做學徒工。鄒書記看出這個聰明好學的小伙子是個人才，將這個普通工人選拔送到貴州工學院脫產讀書，并在實際工作中進行培養。袁仁國先是在車間觀察了一年，后又調到供銷科當科員，隨后又調到廠辦當副主任、黨委秘書、三車間黨支書兼主任。敢想敢干又有闖勁的袁仁國沒有辜負老書記的希望，在每個工作崗位上干得都很出色。很快，袁仁國被任命為廠長助理、副廠長，后來還擔任了上市公司貴州茅臺的董事長。

為留住當時廠里的技術一號人物——季克良，鄒開良也花費了不少心思。有一年的臘月二十七，氣溫已經降至零下10多攝氏度。鄒開良借著出差上海的機會，專程趕到江蘇南通農村，分別給季克良的生父母和養父母拜年，進門時，他已被凍得說不出話來。多年后，成為茅臺集團董事長、中國白酒行業泰斗的季克良說，當時他被老書記鄒開良的誠意深深感動，最終選擇留了下來。

國酒文化

在茅臺酒發展的歷程中，國酒人始終秉承著“我愛茅臺，為國爭光”的企業精神。鄒開良更是視國酒如生命，腦海里只有一個信念：國酒茅臺一定要昂首屹立于世界名酒之林。用他的話說，廠子不大名聲大，任務不大責任大。茅臺酒廠生產經營管理的實踐是國酒文化不可缺少的一部分。

多年來，茅臺酒廠領導始終注意發揮班子的群體功能，鄒開良任書記時還創造了一個非常有名的群體管理數學模型：10-1=0，10+0=100，意思是如果領導班子中有一個人以權謀私，整個領導班子的作用只能是0；如果領導班子團結一心，大公無私，民主管理，就保證了決策的科學性，就創造出10+0=100的奇跡來。

在茅臺酒廠管理辭典中，始終充滿了“以質求存，以人為本，繼承創新”的理念和追求。他還力排眾議在茅臺修建了中國第一個酒文化博物館，在廠區修建了一座精美的蘇州園林，為國酒茅臺塑造了獨具特色的企業文化。鄒開良親自主持修建的國酒文化城又以“規模最大的酒文化博物館”，榮獲“大世界吉尼斯之最”稱號。

然而，對國酒如數家珍、貢獻至極的鄒開良，身在國酒之都中，卻從不嗜酒。雖然鄒開良一開口三句不離國酒，可是一日三餐卻遠離茅臺。原因是這位國酒的掌舵人認為，如果整天沉浸在國酒中，即便是出于公關應酬的需要，都易出現誤事誤人的風險。因此，從政從商以來，鄒開良老書記一直都堅守不嗜酒的良好習慣。這是鄒開良老書記廉潔奉公的高尚品德的一貫表現。

如今，茅臺酒廠從當年低矮簡陋的廠房發展成為現在紅墻綠瓦、高樓林立、鳥語花香的花園式工廠：從一個手工作坊式的企業，發展成為一個特大型的國家一級企業，可以說鄒開良是率領集團領導班子奮力進取的結果。

在今日看來，茅臺鎮能有今天之大發展，國酒茅臺能有今日之無比輝煌，原因有二。一是得益于鄧小平倡導的改革開放，二是得益于鄒開良的創新經營。也正因為如此，茅臺人民給鄒開良極大贊譽，在茅臺鎮大街小巷、酒廠車間、田間地頭，都能聽到茅臺人、國酒人把鄒開良比喻為茅臺的鄧小平！

鄒開良老書記一生奉獻給了茅臺，成就了至今40年的國酒輝煌。他毅然決然地退居二線后，仍然關注著國酒茅臺的成長，關心著國家的發展，但卻從不干預、插手茅臺的工作。退休后的鄒開良走出籠罩在身上的耀眼光環，安于平靜休閑的生活，安于晚年知性的生活，保持著茅臺國酒醇厚、平和、純正的風貌，再次為茅臺人、國酒人樹立了一座豐碑。