韓國企業的“神氣”

首爾大學李勉宇說過：“韓國人像獵狗。”獵狗一旦確定目標，就不想其他事情，一心只熱衷于抓住目標，根本沒有反思或冷靜思考的余暇。

許多韓國企業和中國企業在同一時期開創，但韓國企業往往率先成為世界領先的企業，比如三星集團。三星幾乎每進入一個新領域都比競爭對手晚：家電業務比松下晚了51年，半導體業務比英特爾遲了10年，手機業務也比諾基亞、摩托羅拉晚了很多年。但現在，三星在這三塊領域的業務都已成為行業領軍者。2012年7月27日，三星電子公布今年第二季度業績：三星手機的銷售額以及營業利潤均超越蘋果，成為全世界銷量最大的手機品牌。

現代汽車也有這樣的特點。1975年，現代運用從日本三菱引進的技術和意大利設計師的設計，制造出韓國第一輛汽車“小馬”（PONY），比新中國的第一輛汽車“解放”晚了整整19年。但在不到30年的時間里，現代汽車不僅超越了原先模仿的三菱，還在汽車行業低迷的情況下，于2012年上半年超越美國福特，成為全球銷售量第四的汽車品牌。

為什么韓國企業能夠后來者居上？

在韓國女孩金恩助的幫助下，我們走馬燈似地采訪了近20位教授、學者、政府官員、企業高層以及私營業主。對于韓國大企業崛起的原因，大家的看法出奇得一致，幾乎每一位被采訪人都會提到“韓國精神”這四個字。

“如果你要了解韓國企業的崛起，你就必須知道‘韓國精神’。”在首爾市南郊中小企業振興院的辦公大樓里，李銓榮院長再一次向我提及這四個字。

“究竟什么是‘韓國精神’呢？”

“那你就必須知道‘神氣’。”他回答。

李院長所說的“神氣”并非中文中的“神氣”，而是由韓國梨花女子大學韓國學系教授崔俊植創造出的一個新詞。崔俊植認為，目前韓國正膨脹著一種特殊的“氣”，可以將其命名為韓國文化的活躍性。現代韓國人快節奏地處理一切事情、韓國企業快速地崛起、“漢江奇跡”等等都與之相關。崔俊植總結，“神氣”就象征著現在我們所看到的韓國人洋溢著的精氣神、活躍性、迅速敏捷性、臨機應變能力強、好戰、野性等性格特點。

“性格決定命運”，對個人而言如此，對企業、對國家或許也如此。

時刻準備著“競爭”

我是通過微博找到的金恩助。年初，她被北京工業設計促進中心聘用，成為這家政府機構里第一名也是唯一一名外國員工。不過最近她的工作簽證出了些問題，這令她恰巧有時間和我一起去韓國。

出發那天，金恩助比約定的時間提早了半個小時到機場。她是個急性子，不喜歡遲到，也不喜歡拖拉。她總隨身帶著一個記日程的筆記本，隨時把約定的時間、重要的事件記錄下來。她說，這是她從小養成的習慣，因為要不停地趕補習班，所以時間、地點都要記清楚。

1980年，金恩助出生在一個中產階層家庭。作為家中長女，她被父母寄予了厚望。和許多中國父母一樣，大多數韓國父母一輩子最大的希望也是讓孩子“出人頭地”，而上名牌大學，成為律師、醫生，或者進入三星、現代等韓國大企業則是“出人頭地”的具體表現。

因為“出人頭地”的壓力，和許多同齡人一樣，恩助從小就時刻準備著“競爭”。最瘋狂的時候，她每天清晨6點就要趕到補習班上課，下午放學到晚上11點，她還要在補習班學習。她把韓國社會這種時刻存在的競爭歸結為一種“攀比心理”。“沒有人比韓國人更喜歡攀比，更要面子了！”但她也坦承，在這一點上，她是個典型的韓國人——“不論做什么，我都要做得比別人好！”

恩助有兩個妹妹。父母為她們姐妹仨提供了較為優越的生活環境。大妹妹在美國完成學業，三年前嫁給了一個意大利富二代，目前在意大利南部一座“城堡”里相夫教子。小妹妹曾在日本留學兩年，現在暫時在家待業。后來我了解到，送孩子去留學已經成為韓國中產階級的一個行為標準。但凡家庭條件允許，父母都會選擇送孩子出國。不少人說，這一股從上世紀70年代開始的留學潮為韓國企業儲備了大量具有全球化視野的人才。

危機之后，反而增加研發投入

恩助的父親退休前是韓國能源管理公團的普通職員，大約十年前曾花四年的時間用雙腳跑遍20多個國家，她的母親則一直經營著一家烤鴨店。幾天后的一個傍晚，當我們在恩助家那間名叫“33”的飯館里一落座，恩助和母親就為我們端上了烤鴨和包括泡菜在內的幾個小菜。這是“33”飯店里所有的菜品了。韓國的飯館一般只經營一種產品，比如“33”烤鴨店就只賣烤鴨，經營烤肉的就只賣烤肉，經營參雞湯的就只賣參雞湯。我曾開玩笑地對恩助說：“你們韓國人真是‘一根筋’！”恩助很認真地向我解釋：“在韓國，如果你的餐館里有很多菜，人們只會認為你什么都做不好。韓國人欣賞一絲不茍、精益求精把一件事做好的品質。”

我和恩助父親的談話從他十年前的環球跑步開始。“為什么要跑呢？”我很想知道他這么做的原因，因為之前曾聽恩助抱怨過，父親為了完成跑遍這22個國家，不僅花掉了家中相當于幾百萬人民幣的積蓄，甚至一度使家庭陷入困頓。

他的回答很長，整理一下邏輯，目的大致有兩個：第一，年輕時身體不好，服兵役時沒有好好表現。后來跑步讓他強健了身體，所以想通過一次長跑彌補兵役時的遺憾；第二，1998年韓國和日本一起獲得2002年世界杯的舉辦權，這對韓國人是件大事。而當時知道韓國的人并不多，所以他想通過跑這22個曾經舉辦過世界杯的國家，讓更多人知道韓國。

“上個世紀90年代末，知道韓國的人還很少嗎？韓國已經是亞洲四小龍了。”我有些不解。

“是的，但那時韓國的產品仍無法與日本企業相比。起亞汽車在國際市場銷售時甚至不愿說自己是韓國產品。”他向我解釋，產品是一個國家最好的名片，而90年代韓國企業主要還是在為歐美日企業代工。

在他看來，1998年的金融危機是韓國企業崛起的契機，也是韓企向日企靠攏的分水嶺。“危機之后，我們的企業不但沒有減少研發資金，反而增加了對研發的投入。”

“這是一種整合力”

20世紀80年代，韓國經歷了一系列民主運動，如今大企業的影響雖然依舊深遠，但韓國政府已經發生了巨大的改變。

抵達首爾，第一個驚喜便是金恩助幫我安排的酒店——首爾合作伙伴公寓。這座位于首爾市中心、裝修精美、具有五星級條件的酒店，收費卻異常便宜：一間商務大套間只需要人民幣460元，低于一般青年旅舍的價格。

了解之后才知道，這座韓屋風格的公寓本是首爾市長官邸，快建成時，1998年金融危機爆發，韓國的中小企業受到重創，當時的首爾市長吳世勛遂將此處讓出，作為中小企業接待外國合作伙伴的賓館。

因為對首爾市政府這一扶植中小企業的措施感興趣，我請金恩助聯系這座公寓的主管單位首爾市中小企業振興院（SBA）。于是我們碰上了另一個驚喜——李銓榮院長。他曾是韓國浦項工科大學的教授、韓國最大的鋼鐵財團POSCO（浦項鋼鐵公司）的高級副總裁。

“簡單地說，這所大學就是為了POSCO而建的。它模仿了MIT和斯坦福的技術產業模式，著重于技術在商業用途上的研究。”李院長告訴我們，在過去40年，政府、企業和學校的聯動是韓國大財團發展的一大特點。

李院長個人是浦項工大的第一位教授。他是比爾·蓋茨和喬布斯同時代的電腦程序員，早在上世紀70年代末就與他們相識。他是喬布斯的粉絲，說起喬布斯的理念滔滔不絕。從某種意義上來看，他和喬布斯一樣是跨在技術和商業之間的橋梁。在40年的職業生涯里，他主要的成就便是在浦項工大建立了創業孵化中心、技術項目化中心、科技園和風險基金，以幫助新技術實現廣泛的商業化。

李院長個人工作的轉變或許從一個側面展現了韓國政府的轉變——從有選擇地扶植大企業到培養中小企業。

“為什么一些韓國大企業能夠后來居上，成為行業中的領軍者呢？”整合力是李院長區別于其他人的回答。韓國大財團從上世紀60年代發展到現在，不是在縱向上打通產業鏈上的每一環，就是在橫向上打通商業的不同領域，或者兩種情況皆有。以三星為例，在所有的手機廠商中，三星的產業鏈條最完善，涵蓋了最上游的CPU、NAND閃存、DRAM內存、顯示屏、攝像頭、電池制造，中游的手機設計、品牌影響、組裝制造，一直到最下游的銷售渠道。同時它又幾乎染指所有的電子產品，電視、相機、冰箱等等。這令它在生產和研發上比其他國際品牌都更具有可控性和靈活性。

“簡單地說，西方企業一般只制作一種產品，但韓國企業有很多種產品。在產品與產品之間就會有融合。比如，三星既有手機，又有半導體，還有電視，把它們融合起來三星手機就比蘋果手機更具有競爭力。”

李院長認為整合力是一個戰略發展的問題。韓國企業一開始的整合是為了降低成本，控制產業鏈，而未來韓國企業的競爭力則將來自于技術與文化的整合。

就在前不久，SBA大樓旁的體育場里舉辦了一場韓國偶像組合JYJ的粉絲見面會。“當時動用了110架飛機，700臺大巴，請來了400名翻譯，來了7000多日本人和15000多韓國人。他們在這里整整‘瘋’了三天，人均消費韓元150萬韓幣相當于人民幣8333.3元。”李院長手舞足蹈地向我們描述起了當時的盛況。

“這是我們的增長動力。把IT和文化合在一起可以迅速發展我們自己的文化產品。趕超別人很容易，但有自己的創意就不一樣了。”

有設計才有附加值

允德勇應該是金恩助最敬佩的人了。他是恩助在韓國設計振興院時的上司。從外表來看，允德勇并沒有什么特別。不過，聊多了之后，你會發現，他確實具有獨特的魅力。他對事物的觀察敏銳，不容易被人左右。

稍事寒暄，我們便出發。第一站是位于首爾市中心的東大門設計大廈和公園（DDP）。現在，允德勇是首爾設計財團的室長。設計財團是首爾的政府機構，專門致力于首爾市的設計扶持和管理工作。

歷史上，東大門地區一直是首爾的商貿中心。2007年，首爾市想讓這個地方更具有經濟活力，特別是要扶植設計產業，所以要在此建立新場館，為企業、商人、設計師、原料提供商提供交流的機會。

允室長說：“設計太重要了，它和每個行業都相關，電子、汽車、時裝等等，有設計才有品牌，才有附加值。”他接著說，“事實上，韓國企業一開始只關注質量。但1970年左右，三星、現代等大企業開始關注到，高水平的設計在世界市場上很重要，他們開始在自己的公司里建立設計團隊。30年后的今天，這些企業也在當初的決策中獲得收益。現在，價格優勢對于韓國企業來說意義已經減小，因為中國企業可以制造出更便宜的產品。差不多在同一時間，韓國政府也意識到，我們無法與中國在價格上進行競爭，所以政府需要引導企業升級。我們現在做的工作就是希望能將設計管理的理念傳播到更多的中小公司。”

DDP參觀之旅的最后一站是兩年前率先開張的遺址公園。在公園一角的玻璃屋里，正在舉辦以《小王子》為主題的兒童展覽。允室長對我說：“我們總是強調培養年輕人的設計和創新，事實上更重要的是從孩子的時候就培養他們對美的感受。為他們建造漂亮的幼兒園，讓他們看到各種色彩的搭配，讓他們能用手去觸摸，這都是很好的經驗。”

韓國KBS曾做過一個關于韓國設計師的紀錄片。紀錄片中說：“韓國是出設計師最多的國家，全世界1/6的汽車設計師都來自韓國。”

我問允室長如何看待三星的發展。他的回答在我的預料之內：“三星的發展，在于李健熙對于設計的重視。”允室長告訴我，其實三星在核心技術上與日本企業相比仍稍遜一籌，但是他們在設計上的努力彌補了技術上的不足。

“但設計并不只是外觀設計。”他提醒我，“比如，剛開始時，冰箱的冷凍室在上面，冷藏室在下面，后來設計師發現，消費者用冷藏室的頻率要遠遠大于冷凍室，所以冰箱的設計者就把冷藏室改到了上面。企業不能單純根據市場導向生產，也要看消費者的需求，這就是設計的價值，也是三星的競爭力。”

我們最后一站去了Leeum（李館美術館）。這座以李氏命名的博物館，由三星集團出資建造，李健熙的夫人洪羅喜任館長。Leeum位于首爾俯瞰全城的南山上，兩個館內分別展出了大批韓國古代珍品，以及洪羅喜搜集的韓國和海外的近現代藝術品。在韓國，洪羅喜被稱為是“美術界的總統”。不少采訪人都認為李健熙對設計的重視，有洪羅喜的影響。

“企業的董事長都需要有個設計師顧問。”前一天，在首爾北部弘毅大學旁一幢三層洋樓里，韓國著名工業設計師趙英吉先生的話猶在耳邊，又聽允室長說：“企業的每個環節都需要設計師的參與。”他把這稱作為“設計管理”。

允室長耐心地向我解釋：“設計管理的特點在于它可以分析消費者的消費趨向。不重視設計管理的企業只強調產品的價格，不考慮消費者的心理，只是站在供應者的立場上進行思考。有設計管理部門的話，會從消費者的消費趨向開始調查，設計出迎合消費者需求的產品。”

允室長說，正因為此，他個人認為中國企業和韓國企業最大的區別在于服務，中國企業仍停留在商品的銷售和售后的服務上，產品的體驗感如何、是否迎合消費者的需要，還需要體驗設計師、需要設計管理。而三星、現代等目前發展比較好的韓國企業都是比較早引進設計管理的企業。

“快快文化”

夜晚的東大門和白天的東大門是兩個世界。

晚上10點，我跟著東大門市場里的一名中國代購聶沅凱在市場里掃貨是一件開眼的事。在一間間裝修得統一、精美的檔口徘徊，人們聽著市場里的K-POP（韓流歌曲）的節奏忙碌地打包、搬運、發貨，這時，你能深刻地感覺到，這就是韓國人常說的“快快文化”。

韓國人的“快快文化”體現在生活、工作的各個方面，在韓國，我最常聽到的一個詞就是“吧嘞，吧嘞”，即“快一點，快一點”。每一次吃飯，我總也趕不上韓國人的速度。而在企業里，這種“快快文化”更被認為是制勝的關鍵。我們訪談的不少專家都認為，“快速的反應”是韓國企業成功的又一大原因。金重熙就是其中的一位。

今年60歲的金重熙是韓國汽車工業會副會長。他曾是現代汽車第一位外派專家，參與過韓國第一輛車“小馬”的研發。在談到韓國企業之所以能夠在國際上領先時，他以現代為例子說：“現代領導層的快速決定權對現代汽車的發展起到了很大影響。投資開發一輛新車的時候，往往要投入銷售的三分之一，可能會有很大風險。其他公司往往會先收集數據，研究三到五年，然后再開研討會是否研發。這樣就放慢了汽車研發的速度。但現代有很強的領導力，崇尚快速決策，在市場上占得了先機。”

金重熙說：“現在從汽車的整體銷售量來看，韓國超過了日本。汽車是很多領域的結合體，并不是單看技術的產品，它還包含藝術。”

金重熙說：“現代企業的情況和以前不一樣，所有的技術信息都很公開。誰發展得最快，關鍵要看誰對其他領域技術的結合與運用做得最好。”而這，也就是李銓榮教授所說的整合。

“神氣”與“鋁鍋秉性”

在我離開韓國的前一天，我到了光化門。這里相當于韓國的天安門，也是2002年韓日世界杯“紅魔”們聚集的地方。

我對“紅魔”是有印象的。十年前日韓世界杯舉辦時，我住在加拿大多倫多的韓國社區里。那時整個社區被“紅魔”們涂成了紅色，每家門口都懸掛起了韓國國旗，有車一族在自己的車上也插上了國旗。每當有韓國隊比賽時，即使是對著電視熒屏，這些球迷們也會一邊拍手，一邊狂熱地高喊自己國家的國號，景象非常壯觀。

在崔俊植的“神氣”理論里，“紅魔”助威熱潮的內核便是含有充滿韓國人神氣的集體狂氣。一經奮起就不顧左右、勇猛直前的韓國人姿態。他說，通過“紅魔”，你可以發現韓國人所固有的基本性格，即一旦被激發起來就不罷休，一定要堅持到底的極端傾向。

我想，這是對韓國人精神氣質最好的總結。

首爾大學李勉宇說過：“韓國人像獵狗。”獵狗一旦確定目標，就不想其他事情，一心只熱衷于抓住目標，根本沒有反思或冷靜思考的余暇。可是抓到目標物以后，獵狗無事可做就來回溜達，之前所表現出來的熱情很快消退。韓國人把這種特點稱為“鋁鍋秉性”（鋁鍋火旺時馬上燒開沸騰，關火后則迅速冷卻下來），用中文簡單地說就是“熱得快，冷得也快”。

我想，經典的設計、獨特的風格都需要時間的沉淀，我們不會用熱得快涼得也快的鋁鍋來做長時間的煎熬，就像獵狗在追趕上獵物之后就會忘記前行的路線，善于后來居上的韓國企業，在成為領先者之后，是否需要改變自己性格中的一些特點才能保持繼續領先？

（據《全球商業經典》2012年9月號，有刪改）