何享健的“美的”哲學

8月25日，美的集團低調完成“交接班”，不同于民企普遍的“子承父業”，70歲的民營企業家何享健將集團董事長的權杖交給了45歲的職業經理人方洪波。這標志著這家位于廣東順德、資產超過千億元的家電巨頭正式全面邁入了職業經理人掌控的時代，開了中國現代企業傳承的先河。

專家指出，未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰，美的集團醞釀10余年的“去家族化”試驗或許對所有處在這個坎上的民營企業家們具有重要的借鑒性意義。

做家族企業還是現代企業

何享健醞釀交接班已近十年。

何享健在接班人的選擇上，面臨著與柳傳志一樣的難題。手心是肉，手背也是肉。無論何享健選擇何劍鋒、張河川、方洪波中的哪一個，都會對其他人造成嚴重的打擊。在這種兩難情況下，何享健采取了“類聯想模式”，將張河川、方洪波兩員大將劃江而治(日用電器集團、制冷電器集團就是張河川和方洪波的“聯想”和“神州數碼”)，而何享健將要扮演的正是柳傳志曾經扮演過的角色。

2004年美的集團收購華凌以及2009年美的集團收購小天鵝時，何享健均沒有出任董事長。2009年，他將美的集團旗下最大上市公司美的電器的董事長職位讓給方洪波，更成為即將“退休”的重要標志。

如今，何享健從集團層面也徹底退出，美的集團搭建了全新的管理班子與架構。方洪波接任美的集團董事長，并擔任美的電器董事長和總裁；原日電集團總裁黃健擔任美的集團總裁；原機電集團總裁蔡其武擔任美的集團高級副總裁；原集團副總裁袁利群、黃曉明分別擔任集團高級副總裁。

與此同時，美的集團對旗下二級產業集團進行整合。美的集團高級副總裁黃曉明于26日向媒體透露，集團旗下原有的制冷家電集團、日用家電集團、機電集團這三個二級產業集團撤銷，但這三個產業集團下面的總共15個事業部保持不變。

對于何享健未來的安排，黃曉明表示，何享健個人并不退休，只是更多進行分權管理和授權經營，將繼續以創始人和大股東的身份關心支持美的的發展。據了解，何享健的獨子何劍峰(另有兩個女兒)將以大股東代表的身份列席美的集團的董事會，“但不會擔任任何行政職務，也不參與美的日常經營管理。”黃曉明說。

這也意味著，在新的美的集團董事會成員名單中，除了不參與經營的大股東代表和戰略投資者代表外，其他參與美的集團經營管理的人員由清一色的職業經理人擔任。新一屆董事會成員方洪波、黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉、李飛德等多數都具有碩士學歷，年齡介于35-45歲，大多在上世紀90年代初加入美的集團，平均為公司服務達到15-20年。

此次人事變動被業界解讀為美的集團正在醞釀整體上市。去年10月，美的集團引入戰略投資者，美的控股將所持美的集團15.30％的股權轉讓給融睿投資與鼎暉投資。今年，美的控股又把所持美的集團14.85％的股權轉讓給上述兩家投資公司。據美的電器半年報，美的集團現控股美的電器41.17％，美的控股則控股美的集團59.85％。

8月25日，美的電器公布的半年報顯示，該公司今年上半年實現營業收入390億元，同比下降37.15％；凈利潤近21億元，同比增長6％；綜合毛利率21.2％，同比上升4.2個百分點。

外界對于此次美的人事變動給予了較高的評價，普遍認為此次美的集團董事長的順利交接，正式回答了多年來外界對美的集團要做家族企業還是現代企業的疑問。

著名管理專家王吉鵬表示，美的職業經理人接替企業創始人，開了中國民營企業傳承的先河，“資產超千億元的民營企業中，據我了解，這是第一家。”人事調整完成后，美的將搭建股東、董事會和管理層的分立治理機制，進一步理順和優化企業的管控模式。

“這是公司治理的創新和嘗試，是國際現代企業管理理念在中國的實踐，符合全球高度市場化的現代企業制度發展方向。”王吉鵬認為，“按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰，美的掌舵人的順利交接班為中國企業樹立了標桿。”

何享健是新中國較早一批企業家，也是佛山民營企業家的典型代表。新世紀開始的十年來，佛山進入“后何享健時代”，再也沒有叫得出名字的創業英雄。媒體呼喚，佛山如何培育“下一個何享健”?對此，粵馳公司總裁周泳鋒認為，時下創千億企業更難，但這并非無奈，而是社會進步了。

“我身在江湖，江湖卻沒有我的傳說”

用“我身在江湖，江湖卻沒有我的傳說”這句網絡流行語來形容何享健最合適不過。關于他的傳說，僅有的只言片語最后總會落到“低調”二字上。人們后來習慣用“低調得可怕”來形容他和以他為代表的順德人的性格。

當某電視臺對話節目的主持人架好了攝像機，何享健卻“臨陣逃脫”回了順德，理由是“講不好普通話”；當某雜志主編專程飛抵廣州，何享健卻反悔了，硬是推掉了原本已經答應好了的專訪，稱“不方便接受采訪”。可能沒有哪一家企業的老板敢如此“怠慢”媒體。在一向愛唱高調、熱鬧喧天的中國家電行業內，何享健堪稱異類。他為此錯過了各類名目繁多的獎項，也錯過了一夜成名的機會。

后來，何享健推心置腹地說了一段誠懇的話，并以此作為拒絕一切采訪的理由：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來不好的影響。所以，我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什么都強。”

中國第一代企業家群體文化程度普遍不高，大多是由村支書、隊長或農村能人從田間地頭轉變為市場經濟的拓荒者。成為中國商業史上的“英雄”之后，他們總是謙虛地以“運氣好”或“政策好”向世人解讀自己的成功。

何享健也不例外。在他的個人資料中，關于創辦美的之前的經歷只有一句話：“1942年，出生于順德縣北滘公社一戶農民家庭；高小畢業后輟學，干過農活，當過學徒、工人、出納。”如果不看真實身份，沒有人能夠將這段文字描述的主角與千億元的跨國企業掌門人畫上等號。

20世紀60年代的廣東順德與大多數嶺南的農村一樣：一望無際的農田間包圍著桑基魚塘，香蕉樹和龍眼樹順著田埂延伸到無盡的遠方。與當時“以階級斗爭為綱”、“割資本主義尾巴”的大環境不同的是，順德毗鄰港澳，是有名的僑鄉，人們日常閑聊的話題更多的是：誰的兒子在哪個國家做生意發了財，誰的女兒從國外寄回了一件新洋貨這里的人們知道怎樣才能出人頭地，才能過上好日子，他們習慣了低調、務實地解決生活中的實際困難，哪怕自己的思想和行為是非主流的。何享健正是在這種環境下成長，1968年4月，何享健集資5000元創辦了“北滘街辦塑料生產組”，開始了“美的”創業史。

初期創業非常艱難，當時任順德縣北滘公社管委會資料員、會計輔導員的馮潤勝，回憶起美的初創的情景時說：“美的這個企業開拓的時候，基本上不僅政府看不起，社會也看不起。街道小企業，辦這個企業大家都不知道他搞什么產品。其實，美的最早的產品就是生產塑料小瓶蓋，現在這些瓶蓋被當作寶貝似的陳列在美的陳列館中。”

與被人瞧不起的委屈相比，生產條件的困難、人才匱乏是何享健最需要克服的。生產組的廠房是由工人們用竹木瀝青紙手工搭建而成的，生產場地約為20平方米，生產組組員靠手工操作簡單機械來加工回收的尼龍紙、塑料布等廢舊塑料。由于生產設備非常落后，以致在壓塑瓶蓋時，必須兩人合力才能將機器手柄壓下去，由于手柄反作用力很大，常常彈得工人臉上傷痕累累，甚至連牙齒都會被打掉。但是，何享健堅持了下來，引進人才，改善技術，甚至技術人才的工資待遇在當時超過了只能拿政策規定工資的廠長何享健。

隨著改革開放的不斷深入，中國的商品經濟開始復蘇，消失多年的集貿市場又熱鬧起來，鄉鎮企業的先行者們開始在各自領域爭當“第一個吃螃蟹的人”。1980年，何享健在叮當作響的工廠里做出了影響他一輩子的決定，或許他當時并未意識到：這會成為他一輩子的事業。

做汽車生意的想法被政府領導否定后，何享健開始尋找新的出路。至于為何選擇以家電作為突破口，何享健后來回憶說：“主要原因是順德與港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會成為實實在在的大市場……”

1992年，何享健對美的進行股份制改造，并于1993年促成美的在深交所上市。1997年，美的開始實施事業部制度，制定《分權手冊》。何享健在公司實施激勵機制改革，開始大量培養職業經理人團隊。

2001年，何享健在美的推行員工持股制，成功實施了國內首家上市公司MBO，為此，管理層成為第一大股東控制公司。清晰的產權結構讓美的接下來呼嘯馳騁，此后的4年中，美的先后將華凌、榮事達、小天鵝等企業收入囊中，使得公司的凈資產迅速增加了40％。

截至2007年6月15日，美的集團旗下上市公司美的電器的市值高達491億元人民幣，為內地A股和香港H股市場所有家電類上市公司之首，被稱為“中國白電市值王”。而同一時期，格力電器的市值只有其一半左右。在2005年底，美的電器的市值還不足50億元。

2010年胡潤百富榜出爐，何享健家族以250億元身家超過楊惠妍家族，列富豪榜第18位，成功晉升佛山首富。最為難得的是，此時的何享健依然享受著“中國家電行業最瀟灑的老板”的逍遙自在。何享健至今不用手機，也沒有手機。他一下班后就回家，一刻也不在辦公室多留。晚上從不加班。讓別人替自己操心，實施事業部制，培養內部企業家，這些一直是何享健瀟灑經營美的的不傳秘笈。他認為，做企業的人不要整天想著自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干，找誰來干，自己怎么為經理人創造一個好的環境。

因此，如果你問何享健，這些年最讓他操心的問題是什么。他的回答一定是，如何為美的長遠發展做好制度的安排，如何讓企業在一種完善的治理結構下健康運轉，做到“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”。

一輩子只做一件事

“我的定位是一生只搞一個企業，確定好這個定位后一直未曾動搖。做企業需要保持清醒的頭腦，注意力必須集中。”

“我們不朝多元化方向發展。我們目前還沒有具備多元化的能力，成功的把握較大的依然是白電行業。美的要健康、穩定、瀟灑地發展。寧愿走慢兩步，也不能走錯一步。”

“企業最怕三心二意，什么有錢做什么，這樣培養不了核心競爭力。美的賺家電的錢最有競爭力、最擅長，不熟不做，美的只賺最有把握的錢。”

“注冊一家公司很容易，但注銷一家公司很難，如果企業的某一產品無法產業化、規模化，不如舍棄，集中精力做好主業。”

這是何享健在不同時期、美的處在不同階段時說的四句話。不管自己和團隊的管理水平提高多少，不管美的規模有多大、發展速度有多快，何享健的經營哲學一直沒變：一輩子只做一件事。

何享健從未參加其他社會組織，也未到美的之外的任何場合演講。他認為，參加社會事務多了，不但會沒有時間管企業的事，而且還會改變自己的心態，改變做事的思路。看來何享健的“長期潛伏”，也與花更多的時間專注于企業經營聯系緊密。一生只做一家企業是他的指導思想，做世界級的家電制造企業是他的最大夢想。

遠離公眾，信奉“少說、多做、悄悄干”原則，何享健帶給美的的是穩健、少浮躁、多現實，美的的使命就是為人類創造美好生活，以開放、和諧、務實、創新的精神，致力于做世界的美的。至2010年10月，美的突破全年銷售達1000億元人民幣的大關，實現十年增長十倍的奇跡。2012年胡潤民營品牌榜，美的以175億元品牌價值，排名第七，美的的風頭一時無二。

但是，在鮮花與掌聲的背后也暗藏危機。2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮正盛，而這時的美的集團也迎來MBO改制之后的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

在喧囂的外界環境影響下，無論何享健本人還是整個集團，已不甘心于繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業。何享健帶領美的開始了資本并購的征程。當時，美的集團正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域。美的先吞下了云南、湖南等地的客車企業，跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。

2008年年初，美的電器以接近二級市場股價的價格，耗資16.8億元收購了小天鵝，至此美的成為國內僅次于海爾的國內第二大的滾筒洗衣機生產基地。2010年，小天鵝強勢推出了“ZEN純臻”系列等滾筒產品，正式拉開了全面進軍高端洗衣機市場的序幕，小天鵝打了一場漂亮的價格戰，引領了滾筒洗衣機的降價風暴。同時，無錫小天鵝股份有限公司總經理柴新建提出在未來美的、榮事達洗衣機業務整合完成后，通過產能布局和銷售規模的跨越式提升，三年內將沖擊行業第一位置。

何享健的激進與冒險，雖然迅速使企業擴大了規模，但這種野蠻式的增長給企業后續的發展帶來了諸多隱患，美的通過并購的手段急速擴張導致了資產負債率上升，2009年，美的財報顯示其資產負債率高達70％。

何享健意識到了風險的迫近，他斷然否決自己此前的決策，全面收縮投資戰線，并果斷地開始實施美的的戰略轉型，從去年5月份開始，他親自考察市場，隨后便提出戰略轉型；去年11月，美的日電全國60多家銷售公司只保留11家，剩余變為50個分部只有管理職能；12月，美的制冷各地銷售公司人員精簡。雙方簽下3年協議，操作權下放代理商，總部不再對銷售公司虧損進行補貼，且需保證銷售目標。

如今，美的要為曾經一味地沖規模而忽視利潤的增長埋單。無論是主營業務小家電、空調，還是隨后發展的洗衣機、冰箱等領域，美的都慣用一個套路：先做大規模，再依靠對產業鏈上下游垂直整合來降低成本。2011年上半年，美的除了冰箱外的其他產業毛利率都出現下降。產業正面臨轉型，但70歲的何享健在美的的二次轉型時期選擇了離開，毅然地將權杖交給了方洪波，接下來，美的二次再造的使命將由新一批職業經理人組建的團隊去完成。

(本刊編輯綜合整理)