帝豪:站上高端

大約6000萬年前，一只已經完成陸生進化的哺乳動物，冒險回到水中重新演化，最終，它成為今天我們熟知的海洋霸主——鯨魚。今天，已經取得驕人成績的吉利，毅然破局轉型，殺入國產自主品牌一再失利的B級車市場。這次，它不再按規則行事，而是要成為規則的制定者。

2011年，國內汽車市場結束了持續10年的狂飆，由火熱跌入寒冬，增長率為10年來的最低點，整個汽車市場增長不到10%，汽車產銷同比增長率僅為3.3%。

國產自主汽車品牌更是嘗盡了天下冷暖：先是中國汽車政策突變，利好政策退出、限購政策出臺，同時，合資企業產品觸角不斷下探，“合資自主”品牌利器逐漸發力，對自主汽車品牌形成圍剿態勢。雪上加霜的是，自主品牌自身管理問題也頻頻爆發，一邊是奇瑞進軍高端車市場失利，另一邊是比亞迪經歷著快速擴張下的經銷商退網風波。2011年，中國自主汽車品牌的天空一片愁云密布，自主品牌整體銷量大幅下滑，企業利潤不斷走低。

有人將此歸結為自主汽車品牌的宿命。然而，在國內自主品牌中，有一家企業卻洞察局勢，穩步前行，在市場對自主品牌的一片唱衰聲中，成功進行了品牌轉型，其推出的新品牌不僅幫助企業在中高端轎車市場站穩了腳跟，而且銷量逆勢上揚，取得了增長69%的驕人成績。這就是吉利汽車和它的帝豪品牌。

困惑與出路

大約6000萬年以前，一只已經完成陸生進化的哺乳動物，冒險重新回到水中，又經過幾千年的水生演化，最終，它成為今天我們熟知的海洋霸主——鯨魚。為了實現自己的夢想，鯨魚的祖先勇敢地打破了生物進化的規律，重新選擇了自己的演化路徑。

2007年，國內四大自主汽車品牌之一的吉利汽車，向業界宣布進入戰略轉型期，同時進軍中高端汽車市場。在已經取得國內乘用車市場前10的傲人成績之際，吉利毅然選擇轉型突破，當時許多人持觀望和懷疑態度。然而，為了實現“讓吉利汽車走向全世界”這一更大的夢想，吉利踏上了一條新的尋夢之路。

企業品牌的構建由企業基礎管理水平與營銷溝通水平組成，從這兩個維度來看，中國品牌企業可以分為4種：燈塔型、花瓶型（營銷溝通驅動模式）、茶壺型（基礎管理驅動模式）和綠洲型。

最理想的品牌管理模式是燈塔型，即在其細分市場，擁有燈塔一樣的領導地位，旗下擁有的明星品牌為消費者耳熟能詳，并已經建立現代化企業制度，正邁向國際化，有更高更遠的發展。

也有一部分企業面臨著綠洲型企業的問題——有一定品牌認知度，但陷入困境。這類品牌在消費者心目中已經具有一定地位，但由于營銷溝通水平與基礎管理水平都還做得不到位，如果安于現狀不思進取，隨時會像沙漠中的綠洲一樣，行業競爭沙暴過后便消失不見。2007年前后的吉利便是綠洲型企業的典型代表。

依托中國車市起步晚，發展快的特性，中國自主汽車品牌“低擋起步”，通過模仿和所謂的“逆向創新”，以低廉價格迅速占據合資品牌無暇顧及的低端市場，度過了一段甜蜜的黃金時期。吉利也不例外，從1997年夢想家李書福提出“造老百姓買得起的好車”，到2007年，吉利進入了中國乘用車行業前10強。但由于前期發展只專注于分銷網絡的擴大和市場份額的占領，忽視了長期品牌戰略管理，最終，“價廉—質劣—差口碑”的惡性循環，使吉利遭遇可持續發展的瓶頸。

過去，中國的快速發展實際上是以廉價勞動力和犧牲資源與環境換來的，這條路已經走到盡頭。企業從過去的低成本運營被迫且不可逆轉地向不斷提升的高成本運營轉變，這也是汽車行業面臨的洗禮。隨著人力資源及生產資料成本提高，企業必須提高品牌價值，換取利潤空間。市場實踐已證明，當時吉利汽車品牌的價值含量成為制約期進一步發展的要害。

因此，無論從大的環境趨勢變化，還是從自身品牌的縱向發展來看，吉利都迫切需要轉型，需要推出一個能向上產生品牌拉力，提升品牌形象，與合資品牌、合資自主品牌抗衡的高端品牌，需要將自己塑造成一個能夠引領中國自主品牌未來方向、走國際化道路的“燈塔型”企業。

帝豪模式

企業從綠洲型邁進燈塔型的路徑有多種，吉利選擇了直接向燈塔型沖刺的道路，采用營銷溝通與基礎管理雙驅動模式，一方面發掘品牌的優質資源，另一方面改進企業的基礎管理水平，雙管齊下，實現越位成長。這條路徑對企業自身綜合能力要求也是最高的。

營銷溝通：形象魅力

1.多品牌戰略——打破一斗米思維

“一升斗只能裝一升斗的米，企業要量力而行。”這是吉利控股集團副總裁劉金良進行品牌戰略調整的思路原則。2008年，吉利啟動多品牌戰略，將老三樣車型停產，垂直切換，啟用新三大品牌撐起銷量。

啟動多品牌戰略，吉利是經過深思熟慮的。為了實現吉利董事長李書福定下的2015年銷售200萬輛車的戰略目標，以往主要依靠國際市場的銷售策略必須改變。吉利對國外品牌以及合資品牌進行了深入、細致的調研：支撐豐田年銷800萬～900萬輛的車型有200款，吉利要實現國內銷量200萬輛的目標，最少要有40多款車支撐。如果一個渠道銷售40款車，其推廣模式和資源配置會非常復雜，于是多品牌戰略應運而生。吉利采用分品牌操作模式，實行三個品牌三網策略，按照不同的渠道去規劃品牌、規劃產品、規劃網絡。

企業的戰略是在了解行業、了解自己的基礎上建立的，而不應該跟著競爭對手跑。在吉利的多品牌戰略中，各子品牌的定位和所肩負的戰略責任非常清晰。他們并不以市場上的某個對標品牌定位，而是在市場分析和判斷的基礎上，以消費者為目標，自我定位。吉利新設三大品牌分別為全球鷹、帝豪、英倫。全球鷹品牌內涵為“活力、突破、精彩”，以熊貓為代表的產品針對時尚，有激情的年輕人群；英倫的品牌內涵為“底蘊、信賴、關愛”，滿足注重家庭，樂享生活的家用車市場；帝豪則傳遞出“卓越、穩健、尊崇”的品牌內涵，針對追求身份和社會地位的商務人士。三大品牌全面覆蓋了乘用車市場的6大類人群，以穩固的三大支點支撐起了吉利的品牌方陣。有了清晰的品牌定位之后，未來各品牌旗下的產品，就可以圍繞這個基調去做研發和延展推廣。

在吉利的品牌結構下，帝豪擔負起了企業沖擊B級車市場，提升品牌拉力的重任。一是因為，帝豪提出了“開創新格局”的品牌核心主張，強化帝豪為突破而誕生的消費者印象；二是其上市的第一款車EC7面向30～40歲的消費人群，以男性商務人士為主。與全球鷹和英倫相比，帝豪更具有沖擊中高端價位的市場基礎與產品優勢。

帝豪不負眾望，上市一年多，即實現月銷量過萬的好成績，目前銷量直逼上汽榮威和一汽奔騰。幫助吉利在自主品牌轎車原來認為高不可及的8萬元以上的真空領域上站穩了腳跟，并觸到了15萬元的天花板。

2.消除檸檬市場——贏在溝通

檸檬在美國俚語中表示次品，在經濟學家喬治·阿卡洛夫提出的檸檬理論中，檸檬市場指次品市場，當產品的賣方對產品質量比買方有更多信息時，會出現檸檬市場，低質量產品會不斷驅逐高質量產品，占據更多市場份額。在這個情況下，消費者便會認為市場上的商品都是壞的，就算面對一件價格較高的好商品，也會持懷疑態度，為了避免被騙，最后還是選擇壞商品。這就是檸檬市場的表現。好的商品由于賣不到好的價格，就會被迫退出，市場慢慢萎縮，極端情況下，整個市場會不存在。

2011年的自主汽車品牌之所以遭遇寒冬，除了外因之外，也是行業內部長久以來深層次積累的結果。中國自主品牌汽車總體力量不強，缺乏核心技術，產品品質不高，這些印象導致了消費者對自主品牌難以真正信任。即使出現了一款高品質高價格的產品，消費者為了避免風險也不會愿意購買，這種惡性循環，最終將導致自主品牌汽車市場成為檸檬市場。中國急需一個能夠破除檸檬市場詛咒的品牌出現。

消除檸檬市場的唯一手段就是溝通。帝豪與消費者的溝通主要是潤物細無聲的引導和潛移默化的影響。

帝豪與消費者的溝通首先是通過意見領袖。

行業媒體和主流媒體記者是輿論的導向，經他們牽引，吸引消費者自是事半功倍。帝豪前后數次組織媒體人員參觀帝豪生產線和研發基地，然后通過主流媒體的現身說法營造帝豪的高品質感。帝豪還組織媒體試駕會，讓媒體人員親身體驗帝豪產品的卓越性能，通過各種媒體試駕報告來引導消費者，樹立帝豪高品質形象。

此外，專家的聲音對引導消費也起著重要的作用。每次試駕活動過后，消費者會在購車頻道看到一些專業車評和圖片細節展示，充分地認識帝豪汽車的性能。

溝通的第二條路是網絡滲透。

帝豪精心制作和精準投放了廣告宣傳片，先后在各主要門戶網站及垂直網站汽車頻道進行線上廣告投放，并且還做了一定的線下推廣活動。這吸引了大批消費者和汽車愛好者，引發網上熱評。這種從消費者的角度來解讀帝豪的方式，更能引起其他用戶的共鳴。

通過論壇的網絡滲透，積淀口碑，營銷于無形。與意見領袖的引導相比，網絡營銷像一只看不見的手，指引著消費者前行的方向。

利用口碑的力量，是帝豪與消費者溝通的第三種方式。

帝豪品牌事業部總經理黃海濤認為，對于汽車產品來說，當產品月銷量達到5000輛以上，產品使用時間超過半年時，口碑在所有的廣告中起到的作用是最重要的。消費者就是你最大的強勢媒體，沒有任何廣告可以替代它。帝豪做口碑的秘訣是：企業不專門去做，而是由消費者自發告訴身邊的人。

基礎管理：制度的力量

1.帝豪定位——打造戰略性產品

營銷的起點是產品，重點是品牌。大件耐用品的營銷需要建立在強大的產品力基礎上。企業要打造一個強大的品牌首先要擁有一款戰略性產品。戰略性產品決定企業定位，奠定企業規模，是產生企業現金流和利潤的主要來源。自主汽車品牌在市場知名度方面，母品牌力較弱——有知名度但缺少品牌溢價，要想提升品牌力，必須打造一款明星產品，用明星產品拉動母品牌的成長。在沖擊B級車市場的趨勢下，帝豪必須打造一款能夠驅動市場，拉升母品牌溢價力的戰略性產品，從而在與合資自主品牌的較量中積累競爭資本，占據主動權。

正如伊蘭特之于北京現代，捷達之于一汽大眾。伊蘭特作為北京現代銷售最好的一款車型，已歷經6代，被認為是“在很難用品牌說話的形勢下，學會了用性價比和對消費者的誠意為自己爭得一席之地”。捷達更是靠“60萬公里無大修”的好口碑贏得了消費者的信任。

新的品牌要能夠展示企業的新技術、新形象，所以第一款車的定位非常重要，它會對人們的認知造成影響。帝豪EC7是吉利歷時3年精心打造的首款歐洲標準高性能中級轎車，滿足世界范圍內最高等級的技術標準和最嚴格的法律要求。無論是外觀、動力、舒適性，還是智能、安全、環保和品質等方面都體現了吉利10年造車的最新技術和最高水平。消費者可以直接感受到產品品質的進步，極大提升了對帝豪的信任感。帝豪EC7系上市兩年多，憑借著卓越的產品力，銷量節節攀升，累計銷量突破18萬輛，創造了令業界驚嘆的“帝豪速度”，2011年9月，在原車型基礎上，帝豪又對EC7外觀、內飾、動力、配置等方面實現全面升級，攜3大越級科技，進行32項個性升級，推出了2012款EC7系，進一步提升了產品競爭力。

自主品牌在品牌向上延伸，推出中高端品牌時，往往會急功近利，希望能一步到位，反而會在產品投放和定價策略上犯錯誤。例如，新車上市往往會采用撇脂定價的策略，榮威350，定價11萬元左右，上市不久就開始降價，以至于老客戶怨聲一片，新客戶持幣觀望；而奇瑞在推出高端品牌瑞麒時，就犯了產品投放上的錯誤，瑞麒G5在推出時，定位和產品都很好，但由于之前瑞麒M1的存在，讓顧客已經先入為主地認為瑞麒是一個小車，把15萬元左右的G5與4萬元的M1放在一個品牌體系下，這個跨度大太，高端顧客很難接受。

總結其他品牌的投放經驗，帝豪在產品投放和定價策略另辟蹊徑。帝豪品牌上市之初，并沒有首推定價在10.58萬～15.98萬元的EC8車型，而是在之前吉利產品7萬元以下的價位上，推出了定價在7.98萬～10.98萬元的EC7，在EC7被消費者接受并站穩市場之后，帝豪順理成章地再推出EC8，這樣遞次增加的定價結構和相差不大的價差，消費者很容易接受。而且，EC7上市2年多來，價格始終堅挺。從消費者角度來說，迎合了消費者買漲不買跌的心理；從品牌的角度來說，通過階梯型的價格體系，增強了品牌的保值。

2.渠道管控——打造利益共同體

從品牌力、美譽度、研發力等方面，自主品牌與合資品牌都無法站在同一起跑線上，那么，自主只能找到適合自己的價值主張，并不斷強化這些主張。目前，自主品牌能與合資品牌一搏的，就是渠道服務。

比亞迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在瘋狂的渠道擴張之下，對區域市場過度擠壓，忽略了渠道的感受和對渠道體系能力的建設。

帝豪在渠道的開拓上，并不以數量為考核標準，而是以經銷商的贏利能力為指標，力求最大限度保障經銷商的利益。帝豪上至總經理，下至市場一線員工，都遵循并嚴格執行著劉金良副總裁提出的“經銷商是爹，用戶是爺”營銷理念。

帝豪的4S店投資政策中，有一條其他自主品牌幾乎都沒有的建店支持政策：經銷商前期的建店資金，企業將以銷量返利形式逐臺返還。2011年起，為了幫扶市場容量不夠高的區域，帝豪又制訂了一項扶弱政策：4S店建成通過后，企業給予30%支持，剩余70%分四個半年度返還，以此幫助二三線經銷商，解決他們的資金壓力，讓他們全身心地做服務工作。僅這一項將企業與經銷商綁在一起共同做市場的政策，就可以看出帝豪誓將品牌做好的決心和魄力。

帝豪在網絡建設上，采用了“分網銷售”的策略。合資品牌的品牌力強，產品線豐富，母品牌可以帶動所有車型銷售。但自主品牌母品牌力不夠，就像小馬拉大車，共網銷售不能體現各子品牌的價值。帝豪在目前產品線，還不豐富的情況下，采用的是全車型授權與產品交叉授權并行的策略，只在3～5個城市實施車型專賣，“分網銷售”在隨著產品線的豐富穩步推廣。

帝豪對經銷商的選擇有著嚴格的標準，硬條件與軟實力都要求達標。首先一條就是代理商要與吉利有共同的價值理念和經營理念。從產品價格導向轉向顧客價值導向，用價值服務取代競價產品，是帝豪努力的方向。服務就像倒吃甘蔗，4S店初期投入非常大，因為市場保有量不高，初期要靠銷售養服務，但是隨著銷售利潤越來越薄，后期將會是以服務養銷售。從長遠來看，中國汽車市場以前賺的是機會錢，今后將轉向賺管理錢。

盡管帝豪一直在控制著開店的節奏和數量，寧愿慢，也要推出最好的渠道服務，但是EC7月均8000輛和EC8接近2000輛的月銷量，還是推動著帝豪的網絡于2011年底達到260家，基本實現了全國覆蓋，并且，帝豪品牌的網絡都非常健康，也沒有出現退網現象。

3.塑造強大團隊——元動力工程

懷抱“做中國最好的自主品牌”這一夢想，帝豪吸引了一批來自國內外汽車企業的優秀人才，擁有了一支全新的集管理、營銷實戰經驗于一身的高效營銷管理團隊。

帝豪給了中國汽車人一個實現夢想的平臺和奮發的動力。在這個充滿了激情和拼搏精神的團隊中，許多員工從來沒有休過雙休，帝豪事業部總經理黃海濤認為，他的工作就是生活，工作就是快樂。一個將工作模式、生活模式、快樂模式合為一體的團隊，所具有的戰斗力有多么強大，可想而知。

作為稻盛和夫哲學的擁躉，劉金良在三大品牌戰略確定之后，便在內部推行“阿米巴經營”的管理模式。“阿米巴經營”是日本“經營之父”稻盛和夫提出的經營理念。他將企業劃分為“小集體”，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

吉利的三大品牌事業部各自擁有企劃、銷售、培訓、渠道開發等職能部門，進行獨立的管理運作。不僅三大品牌事業部各自獨立，連人力資源這樣的支持部門也進行獨立核算，各自思考如何降低部門運營成本，進而降低企業成本。

為了激發內部員工的參與意識，爭當主人翁，企業在內部推行員工的“元動力工程”、問題文化等企業文化建設。問題文化倡導，發現問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事。通過這些具體的措施，員工參與企業管理的熱情大大提高。

從帝豪品牌的成長過程中，我們發現，帝豪的成功是一個體系的成功，是在對中國汽車行業全局和市場格局精準預判的基礎上，通過探索與實踐，建立了一套適合自己的戰略管理模式和營銷溝通體系，使品牌重新煥發了活力，成為中國自主汽車品牌的風向標和新標桿。

“勝利不會傾向于那些按規則行事的人，它只垂青于制造規則并將規則強加給敵手的人。”縱觀吉利一次又一次的尋夢之路，我們發現，背負著“最佳模仿者”的惡名，中國企業一直走在一條艱難的品牌探索道路上，面對紛擾的環境和混亂的競爭，中國企業應該明白，哪些是自己可以借鑒的，哪些是值得堅持的。只有這樣，才能走出跨國品牌制定的游戲規則，才有可能成為新規則的制定者，并在這個過程中強大起來。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

帝豪在產品投放上并沒有急于一步到位，而是在之前吉利產品7萬元以下的價位上，推出了定價在7.98萬～10.98萬元的EC7，在EC7站穩市場后，順理成章推出EC8，這樣遞次增加的定價結構，消費者很容易接受。

服務就像倒吃甘蔗。4S店初期投入非常大，因為市場保有量不高，初期要靠銷售養服務，但是隨著利潤越來越薄，后期將會是以服務養銷售。