國企差異化績效管理探索

市場經濟的發展和城市化進程推動國民經濟步入了結構調整的快車道，國有企業既享受著規模體量的尋租福利，又面臨市場競爭和內部管理創新的雙重挑戰。如何形成更具活力和持久性的核心價值，發揮國有企業的比較優勢，進行更加注重人本精神的差異化績效管理，是有益的探索和嘗試。

一、目前國有企業績效管理問題分析

績效管理的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進員工提升工作業績。績效管理以考核為依據，是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，不但影響考核的效果，而且難以達到績效管理的預期目的。

1.績效管理忽視了全員參與

國有企業績效管理是一個復雜的系統工程，但實踐中有些實施者對此缺乏足夠認識，具體的考核方案往往由高層領導討論決定，由人力資源部門負責具體實施，而企業中其他人員很少參與。實際上績效管理工作需要全員參與，各級管理者與員工，人力資源部門與各業務部門相互溝通與協商，需要組織縱向與橫向的通力協作。其中人力資源部門起著承上啟下的關鍵作用，它首先根據公司領導的管理構想制定考核原則、方針和政策，根據部門及崗位特性制定考核標準和指標體系。員工在績效管理中的地位更不容忽視，它是企業目標的最終完成者，沒有全體員工積極參與、配合和支持，再好的管理方法都會落空。

2.指標體系設計不夠全面

企業的整體績效與部門、個人的績效是交互影響的關系，人力資源部門在績效管理中要將企業的發展戰略、發展目標，通過有效的指標體系分解到每個部門和員工身上，從而實現組織目標與個人目標的緊密結合。但有些企業管理者對指標體系的解讀有誤，涵蓋面狹窄，可量化指標所占比重較低；避重就輕，過分強調德、勤，對績與效簡略帶過；與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，還有些指標設置多局限于部門層面，分解至員工層面就顯得很少。

3.對績效管理目的定位不準

國有企業較為普遍的一種現象是，管理者把“績效管理”簡單地理解為“工作考核”，將績效管理簡化為對評估表格的設計、填報和認定，績效評估只是為獎金發放、工資調整或對員工處罰提供依據，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、工作改進與提高等環節，并沒有真正開展。這種做法是管理者將企業員工置于自己管理的對立面，試圖通過簡單的獎勵性、懲罰性、威懾性手段，保障工作計劃和任務的完成。也有一些管理者在這樣做時，為了實現企業內部管理的平衡，往往采取寬松的評價標準，使考評流于形式，考評結果無法體現工作差距，忽視了績效評估的最終目的是反映工作的真實性，以實現個人與組織的績效改進和提高。績效評估結果最重要的用途，是引導員工關注數據背后的真正原因，查找問題、改進工作。

二、建立差異化績效管理體系

世界上沒有完全相同的企業，不同企業的運營模式和價值鏈活動過程完全不同，性質相似的企業也不會使用完全相同的管理方法，即使經營相同業務的兩家企業，所處發展階段的不同對于績效管理的要求也不盡相同，這就決定了績效管理的差異性。建立差異化的績效管理體系，就是解決目前國有企業內部績效管理中存在問題的有效手段和方法。

1.考核目標差異化

企業是一個為實現一定經濟目標而存在的經濟實體，明確合理的經營目標，是實現有效管理的基本前提。在企業總的文化背景下，內部的每個經濟單元都有自己的經營和管理特征，需要充分識別考核對象，不能搞一刀切。

筆者所在的公司作為國有大型文化集團的直屬子公司，從計劃經濟轉到市場經濟后，為保證公司經營目標的實現，對各經營部門采取了針對性、差異性的分類考核。對于一些關系公司市場份額的經營部門，采用以銷售量為主導的考核指標，強調競爭意識，推動業務員“走出去”大力拓展市場。而對于支撐企業生存有重要作用的非經營部門，則以利潤類指標為主，著重抓成本控制，強調增收節支，提高公司經濟效益。

2.考核方式差異化

為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，讓員工知道達到何種業績會得到相應的何種激勵，從而促進員工工作業績的提升，我公司在考核方式上，根據不同的工作分工與職責，選擇了差別化的績效考核方式。在銷售體系，面對不同的經營部門，采取利潤考核、銷售量考核或自負盈虧等不同方式進行考核；在財務體系，重點圍繞信用管理及風險控制進行考核；在后勤倉儲部門，既考核進出庫噸位，還考核內部管理及服務質量。在此基礎上，我們還根據經營業務的不斷發展持續地對考核方法進行動態改進，及時發現問題并不斷解決。根據公司發展的最新要求更新側重點，對于需要強化的部門考核要求也相應增加。這種差異性和動態性相結合的績效管理既注重工作結果還兼顧發展往繼，既滿足了企業經營目標和部門管理目標的匹配，又增強了績效評價的信度和效度，使公司的經營管理上了一個新臺階。

3.考核客體差異化

績效管理是通過有效調動員工的積極性和潛力，持續提高企業與個人的績效水平，達成企業戰略目標的過程。但從企業績效管理的實施過程中來看，面對的考核對象差異很大，需要結合具體情況，采取最適合的方案。有的部門業務規模大、經營基礎好、盈利能力強，公司在績效體系設計中，下達了較高的任務指標，以壓力和動力推進他們加快發展，攀登新的業績高峰；有的部門規模小、盈利水平低，以實現自收自支、消化人力成本為考核指標。對員工個體同樣如此，通過指標層層分解，將不同素質和能力的員工都納入考核體系中。公司通過這種差別考量、因人而異的方式，體現了績效管理的客觀性和可操作性。不僅調動了員工的工作積極性，還提高了員工的滿意度。

4.考核過程差異化

通過績效考核的實施，雖然極大地調動了員工的積極性、主動性和創造性，但是由于國企的人員實際情況及歷史遺留問題，在考核實施過程中還是會產生許多矛盾和問題。公司為了積極推進績效管理工作，同時也盡量化解各種矛盾，理順員工情緒，穩定員工隊伍。在績效管理的實施和運行中，將績效管理與企業文化建設、思想政治工作緊密結合。通過企業文化統一大家思想，增強主人翁精神、團結協作和奉獻精神，最大限度地調動人的積極性，在公司內部塑造充滿競爭意識的文化氛圍。對于績效考核中產生的具體矛盾，通過深入細致的思想政治工作妥善化解。對有實際困難的，通情達理給予企業的人文關懷。通過這種“剛”性與“柔”性并舉，原則性和靈活性相結合的方式，不僅保障了績效管理工作的順利推動，還維護了企業和諧的局面，進而使得公司的各項工作任務得以順利完成。

(作者為鳳凰出版傳媒集團江蘇省出版印刷物資公司黨委書記、副總經理)