優(yōu)化選拔培養(yǎng)機(jī)制加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)干部隊(duì)伍建設(shè)

當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才資源已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源，人才資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用也已經(jīng)成為業(yè)界共識(shí)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)和搞好國(guó)有企業(yè)的人力資源管理，既是當(dāng)前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)必須解決的一個(gè)重要課題，也是眾多國(guó)有企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。本文結(jié)合廣西投資集團(tuán)有限公司后備干部建設(shè)實(shí)踐，從后備干部選拔、培育和管理三個(gè)方面，對(duì)國(guó)有企業(yè)后備干部隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行分析探討。

一、后備干部的選拔

（一）選拔方法

根據(jù)現(xiàn)有的國(guó)有企業(yè)人員管理體制，目前大部分國(guó)有企業(yè)的兩級(jí)后備干部分別采用不同的選拔方式：公司級(jí)后備干部選拔由上級(jí)部門組織，人選主要通過民主推薦、考察審定的方式產(chǎn)生；中級(jí)后備干部選拔由國(guó)有企業(yè)自行組織，選拔過程中多引入競(jìng)爭(zhēng)的方式，可將其歸結(jié)為“五關(guān)六步”工作法，“五關(guān)”是指資格審查、專業(yè)素質(zhì)測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)面試、組織人事部門考察、公司黨委審定，“六步”是指推薦加“五關(guān)”的五項(xiàng)內(nèi)容。

廣西投資集團(tuán)有限公司在中級(jí)后備干部的選拔過程中注重運(yùn)用了兩種方式，將盡量多的優(yōu)秀中青年干部納入考察范圍。首先放寬入選范圍。如2009年3月，投資集團(tuán)啟動(dòng)深化組織、勞動(dòng)、人事三項(xiàng)制度改革，對(duì)集團(tuán)公司總部所有包括中層管理崗位在內(nèi)的126個(gè)崗位全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，參加競(jìng)聘人員的范圍從投資集團(tuán)總部擴(kuò)大所屬18家全資、控股企業(yè)，通過拓寬干部選拔范圍，促進(jìn)了投資集團(tuán)人力資源的活化管理，激發(fā)了基層青年人才的活力。其次運(yùn)用多種選拔途徑，更加廣泛地發(fā)現(xiàn)人才。選擇采用領(lǐng)導(dǎo)推薦、單位民主推薦、公推、自薦四種方式進(jìn)行，拓寬了投資集團(tuán)發(fā)現(xiàn)和選拔人才的視野，為更多人才提供了展現(xiàn)自身才能的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。

（二）注意事項(xiàng)

為使選拔過程公平公正，選拔結(jié)果科學(xué)合理，在選拔工作中還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是在后備干部選拔開始前，必須先對(duì)各層級(jí)現(xiàn)有和需要的干部職數(shù)進(jìn)行分析，做好后備干部人員規(guī)劃，提出需要配備人選的數(shù)量和培養(yǎng)方向。二是注重克服公開選拔過程中出現(xiàn)的表現(xiàn)與實(shí)際不符的現(xiàn)象，既要做到公開公平，又要做到全面客觀地評(píng)價(jià)人才，將臨場(chǎng)發(fā)揮與日常表現(xiàn)結(jié)合起來。三是要將定期選拔與不定期選拔結(jié)合起來，將一屆領(lǐng)導(dǎo)班子任期或三年作為一批后備干部的培養(yǎng)期，班子到屆或每隔三年開展一次后備干部選拔。對(duì)上個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束時(shí)未培養(yǎng)成熟的后備干部，也將與各種形式推薦的人員一起重新參加后備干部選拔。在后備干部培養(yǎng)期間，將結(jié)合公司發(fā)展、人事變動(dòng)情況，按需補(bǔ)充后備干部。四是將各級(jí)正職后備干部的選拔作為人才隊(duì)伍建設(shè)的日常項(xiàng)目確定下來，建立一套完善的系統(tǒng)，防止出現(xiàn)到使用時(shí)就感到副職易配、一把手難選的現(xiàn)象。

二、后備干部的培養(yǎng)

（一）培養(yǎng)方法

一是理論和業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。后備干部培養(yǎng)應(yīng)從理論和業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)著手，提高后備干部的思想政治素質(zhì)和綜合知識(shí)水平。投資集團(tuán)后備干部的理論培訓(xùn)工作以定期與不定期相結(jié)合、集中培訓(xùn)和送外培訓(xùn)相結(jié)合的形式，分層次對(duì)后備干部進(jìn)行輪訓(xùn)。集中培訓(xùn)以思想政治素質(zhì)、綜合知識(shí)培訓(xùn)為主，送外培訓(xùn)以業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)為主。理論培訓(xùn)應(yīng)貫穿后備干部培養(yǎng)過程的整個(gè)三年。選拔結(jié)束后對(duì)入庫(kù)人員進(jìn)行綜合知識(shí)集中培訓(xùn)。要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，針對(duì)培訓(xùn)需求情況不定期召開前沿理論知識(shí)講座，并按需開展后備干部外派學(xué)習(xí)。如投資集團(tuán)通過不定期在星期五開辦“廣投講壇”內(nèi)部講座，邀請(qǐng)全國(guó)各領(lǐng)域知名的專家學(xué)者講授包括人力資源管理、企業(yè)文化、當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形式分析等知識(shí)理論，為后備干部搭建一個(gè)文化、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)交流分享的平臺(tái)；同時(shí)，積極組織后備干部到其他大型國(guó)有、民營(yíng)、外資、合資企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，注重開闊視野，提高現(xiàn)代管理能力。

二是工作實(shí)踐鍛煉。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)常用五種實(shí)踐鍛煉方法對(duì)后備干部進(jìn)行培養(yǎng)：定崗壓擔(dān)、多崗轉(zhuǎn)換、上掛鍛煉、下派任職、應(yīng)急磨礪。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，針對(duì)經(jīng)營(yíng)銷售、人事黨務(wù)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)采購(gòu)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)五類不同培養(yǎng)方向的后備干部分別采取其中幾種方法進(jìn)行定向培養(yǎng)（見表1）。其具體操作方式是：①安排后備干部到重要崗位上經(jīng)受考驗(yàn)、制定較高目標(biāo)對(duì)后備干部加壓培養(yǎng)；②開展不同崗位分工之間的交流，包括跨類別之間的交流，如政工到行政、行政到政工，研發(fā)到生產(chǎn)、生產(chǎn)到研發(fā)，進(jìn)行多崗位培養(yǎng)；③開展基層到機(jī)關(guān)、機(jī)關(guān)到基層，子公司到本部、本部到子公司，工廠車間到職能部門、職能部門到工廠車間的上掛下派培養(yǎng)；④有意識(shí)地讓后備干部面對(duì)突發(fā)事件去解決矛盾，進(jìn)行應(yīng)急磨礪能力培養(yǎng)。針對(duì)后備干部培養(yǎng)，廣西投資集團(tuán)有限公司對(duì)后備干部因地制宜實(shí)行上掛、下派、外派、交流或輪崗多種鍛煉，為后備干部提供發(fā)揮才干的舞臺(tái)，促進(jìn)后備干部的成長(zhǎng)，提高后備干部解決實(shí)際問題和駕馭工作的能力，同時(shí)，集團(tuán)公司借推進(jìn)項(xiàng)目貯備和建設(shè)之機(jī)，把項(xiàng)目建設(shè)作為人才成長(zhǎng)的搖籃。

（二）注意事項(xiàng)

一是后備干部培養(yǎng)要有計(jì)劃性。后備干部一經(jīng)確定，就要以其今后上崗所必須達(dá)到的政治素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理能力、專業(yè)水平為目標(biāo)，制定分階段培養(yǎng)計(jì)劃，并把培養(yǎng)計(jì)劃真正落到實(shí)處。層次越高的后備干部，其培養(yǎng)計(jì)劃性就應(yīng)越強(qiáng)。因此后備干部培養(yǎng)應(yīng)與后備干部選拔周期相統(tǒng)一，三年一個(gè)整體發(fā)展規(guī)劃，一年一個(gè)詳細(xì)操作計(jì)劃，才能做到有的放矢地開展工作。

二是后備干部培養(yǎng)要有針對(duì)性。在對(duì)后備干部進(jìn)行實(shí)踐鍛煉前，必須對(duì)后備干部個(gè)體進(jìn)行分析，了解其培訓(xùn)需求，結(jié)合實(shí)際情況，按照“缺什么補(bǔ)什么”的原則有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)已經(jīng)過多崗位鍛煉、工作經(jīng)歷較為豐富的后備干部，主要采取現(xiàn)崗位鍛煉的方式，明確目標(biāo)任務(wù)，嚴(yán)格要求；對(duì)經(jīng)歷相對(duì)單一的后備干部，要有步驟地進(jìn)行崗位輪換，增加多崗位領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。在培養(yǎng)方式的選擇上，還應(yīng)注意普遍性與特殊性相結(jié)合，對(duì)外貿(mào)、研發(fā)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等專業(yè)性較強(qiáng)的后備干部的培養(yǎng)，不宜采用跨系統(tǒng)交流的形式，應(yīng)以定崗壓擔(dān)和同一類別內(nèi)不同分工之間交流的方式進(jìn)行。

三、后備干部的管理

（一）信息檔案管理

后備干部選拔入庫(kù)后，首先應(yīng)為其建立信息檔案資料，包括人員的基本信息、工作簡(jiǎn)歷、職業(yè)發(fā)展意愿、培訓(xùn)記錄、考核記錄等，為后備干部的培養(yǎng)和今后的任用提供參考，并用于定期分析，為大規(guī)模調(diào)整和補(bǔ)充后備干部提供依據(jù)。在信息檔案管理工作中，后備干部所在單位應(yīng)配合好上級(jí)組織人事部門做好信息變動(dòng)的及時(shí)上報(bào)工作，以確保后備干部庫(kù)中人員信息的準(zhǔn)確。

（二）考核與獎(jiǎng)懲

后備干部名單不應(yīng)一成不變，應(yīng)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，在培養(yǎng)周期內(nèi)對(duì)他們進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。在培養(yǎng)周期內(nèi)，對(duì)已經(jīng)被列入名單的人員，由組織人事部門逐年進(jìn)行考核，對(duì)表現(xiàn)突出的，及時(shí)列入近期可使用范圍，并將其調(diào)整到同職級(jí)的重要崗位，賦予一定的權(quán)限，這既是獎(jiǎng)勵(lì)也是考驗(yàn)。同時(shí)將那些在考核中道德品質(zhì)出現(xiàn)問題、工作實(shí)績(jī)不突出、發(fā)展?jié)摿Σ淮蟆⑷罕娨庖娸^大、反映較差的干部及時(shí)調(diào)整出后備干部隊(duì)伍。

（三）職業(yè)發(fā)展

對(duì)于后備干部的職業(yè)發(fā)展應(yīng)做好幾項(xiàng)工作：制定職業(yè)生涯規(guī)劃，落實(shí)一幫一制度，建立階梯型上升通道。要將公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才的需求和后備干部的職業(yè)發(fā)展意愿結(jié)合起來，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并指定培養(yǎng)人，建立一幫一培養(yǎng)體系，對(duì)其進(jìn)行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)。在崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，按需提拔成熟后備干部，在崗位沒有出現(xiàn)空缺時(shí)，可任后備干部為上級(jí)職務(wù)助理，進(jìn)行上掛鍛煉。在干部的選拔任用中，將后備干部隊(duì)伍作為調(diào)整充實(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的主要來源優(yōu)先考慮，創(chuàng)造條件及時(shí)啟用成熟者。

四、值得注意的問題

（一）明確職責(zé)劃分

后備干部既是在原單位工作的員工，又是公司的儲(chǔ)備干部，這一雙重身份決定了后備干部管理應(yīng)實(shí)行組織人事部門和所在單位上下級(jí)共同承擔(dān)，這就存在一個(gè)職責(zé)劃分的問題。后備干部管理中職責(zé)劃分的關(guān)鍵是要明晰各級(jí)工作的重點(diǎn)和交叉工作如何有效結(jié)合，如圖1所示。

（二）注重備用結(jié)合

當(dāng)前，許多單位的后備干部隊(duì)伍建設(shè)工作存在“備多用少、備用錯(cuò)位”的現(xiàn)象，不僅沒能助推公司的人才發(fā)展，反而給公司的人力資本造成巨大的浪費(fèi)。為有效解決后備干部備用不一致的問題，應(yīng)主要把握以下幾個(gè)方面：一是把好入口關(guān)，緊密結(jié)合公司對(duì)各層次崗位設(shè)置情況，科學(xué)合理地選拔配置后備干部，挑選素質(zhì)較高的人選。二是根據(jù)企業(yè)對(duì)人才的需求方向，有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)，減少因培養(yǎng)方向錯(cuò)誤而造成企業(yè)和個(gè)人人生成本的浪費(fèi)。三是要特別重視黨政一把手后備干部的選拔培養(yǎng)，建立各級(jí)正職后備干部人才庫(kù)，并真正下功去培養(yǎng)正職人選。四是建立后備干部?jī)?yōu)先使用制度，用制度來保證提高備用結(jié)合率。五是探索建立最長(zhǎng)備用期制度，各級(jí)后備干部的最長(zhǎng)備用期不超過6年，超過最長(zhǎng)備用年限得不到提拔使用，應(yīng)調(diào)整出后備干部隊(duì)伍。同時(shí)，要特別注重提拔使用備用時(shí)間較長(zhǎng)的干部，對(duì)備用時(shí)間達(dá)5年的干部進(jìn)行重點(diǎn)研究分析，為這些后備干部的提任創(chuàng)造條件。

（三）營(yíng)造能上能下的用人環(huán)境

各級(jí)后備干部的職業(yè)發(fā)展不僅與自身能力有關(guān)，還受到上一層級(jí)崗位職數(shù)的限制。呈金字塔形的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置決定了后備干部上升的空間越來越有限，在上一層級(jí)職位沒有空缺或增加時(shí)，后備干部只能一直是預(yù)備，必須讓上一層級(jí)流動(dòng)起來，打開干部隊(duì)伍“出口”，才能形成人才隊(duì)伍的各個(gè)層級(jí)的系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，為后備干部的使用提供有利條件。解決后備干部職業(yè)發(fā)展和干部職數(shù)限制的矛盾，可以采用以下方式：一是主動(dòng)優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，讓現(xiàn)職干部中不合適的人員進(jìn)行自然淘汰，給成熟的后備干部提供展示才能的舞臺(tái)。如廣西投資集團(tuán)有限公司已初步建立了集團(tuán)公司總部中層管理人員退出機(jī)制，將年齡偏大、身體或能力不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員安排至非領(lǐng)導(dǎo)崗位，騰出一定數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)崗位，提拔一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、責(zé)任心強(qiáng)、富有開創(chuàng)精神的年輕干部充實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，逐步實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍年輕化。二是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部任期制，明確干部在同一單位連續(xù)任職以及擔(dān)任同一領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)不得超過的最高年限，解決干部不犯錯(cuò)誤不下來的問題，使干部“能下”的問題制度化。三是提倡“無功就是過”的觀點(diǎn)，用實(shí)際業(yè)績(jī)來評(píng)判干部是否稱職，對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)差、稱職率低、不能正常履行職責(zé)的直接解聘，形成能者上、平者讓、庸者下的用人機(jī)制。四是推行轉(zhuǎn)序列人員管理。堅(jiān)持民主測(cè)評(píng)，對(duì)管理能力差、群眾滿意度低，但在業(yè)務(wù)能力上具有一定造詣?wù)撸{(diào)整出干部隊(duì)伍，納入專家序列進(jìn)行管理。

（作者系廣西投資集團(tuán)有限公司人力資源部副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師）