“雷”生門

這無疑是一個資本掮客『四兩撥千斤』的經典案例，毛區抓住了吳長江的弱點，把握了最佳的入股時機，斡旋在投資者間，最大化了每一分錢的價值。

雷士照明是迄今唯一在大陸以外市場上市，曾因其雄厚實力而備受關注的照明企業。如今，她的前景卻被籠罩在黑暗之中。

5月25日，公司創始人、董事長兼CEO吳長江毫無征兆地宣布因個人原因辭職。隨后的事態發展令人意想不到，在三個月的時間里，吳長江與投資人集團展開媒體罵戰、員工經銷商抵制、供應商斷貨、吳長江要求復職被拒等等戲劇性情節接連上演，高潮迭起，結局難以預料。吳長江和CEO閻焱，仿佛生活在兩個平行宇宙，對著媒體各自說了一個完全不同的故事。當事多方各執一詞，令旁觀者莫衷一是。這場戰斗最新的戰報是：吳長江以“臨時運營管理委員會”負責人的身份要回了管理權。

風波上演以來，這家曾經被諸多投資者看好的照明企業，股價已經下跌了近25%。無論吳長江、軟銀賽富還是施耐德，其實都把雞蛋放在了雷士這個大籃子里，這場博弈恐怕難逃一個多輸的結果，只是輸多輸少、有沒有翻本機會的區別。至于被裹挾其間的中小投資者、普通股民們更是只有隨波逐流了。

在這場令人矚目的資本游戲里，主角們做對了什么？做錯了什么？如果深陷其中的是你，該怎么做呢？

創業者：吳長江

8月17日，位于廣東惠州的雷士光電科技有限公司的前臺掛著一條橫幅：歡迎王者歸來。在以“王者歸來”作為副標題的《魔戒》第三部電影中，流浪在外的王子阿拉貢再次成為了人族的領袖，最終擊敗了黑魔王索倫的陰謀。也許在雷士多數員工的心里，仍然在希望吳長江擊敗外來者，成為雷士的彌賽亞。

而他們眼中的魔王，當然就是外來者賽富和施耐德。8月，雷士的四十多家原料供應商停止向雷士供貨，并要求結清貨款，停止合作。于此同時，施耐德一方高管的辦公室被掛上了“施耐德滾出去”的條幅。盡管吳長江人已不在董事會，他卻有足夠的影響力，讓雷士陷入癱瘓。

盡管吳長江在媒體上表示自己并不希望看到這樣的事態發展，并一直在努力調停罷工和停供，但是在新董事長閻焱的眼中，這一切完全是吳長江在幕后運動的結果。閻焱的推測不無道理，假如這的確是吳長江的設計，那無非是2005年那場風波的重演、升級版。

1998年底，吳長江與兩位同學杜剛與胡永宏共同創立了雷士。2004年吳長江任雷士總經理期間，實現了年度銷量翻倍的目標。這個行業銷售奇跡使得吳長江一舉奠定了在雷士內部至高無上的地位。

2005年，三位創始人股東“在經銷商關系上出現了嚴重分歧”。吳長江堅持要進行渠道變革，在全國成立三十多個運營中心，扶植優勢的運營商，但杜、胡二人堅決反對。由于三人持股比例為各1/3，因此，無計可施的吳棋行險招。他“以退為進”，先和另外兩位股東簽署協議，以8000萬元出讓全部股份，并徹底離開雷士。然而，杜剛和胡永宏沒想到的是，吳長江離開不到一周，雷士全體經銷商集體“倒戈”，要求吳長江重掌企業。于是，最終是杜、胡二人，不得不以各8000萬元的價格讓出股權，離開了雷士，吳長江則獨攬了大權。

無論是2005年還是2012年，賭籌同樣是企業的股權，戲碼也是相似的罷工、停供、停銷。吳長江的手腕完全符合人們對中國創業企業家的想象，他有野心，有欲望，敢冒難以想象的風險，利用權謀遠遠多于利用規則。與其說這是一個企業家，不如說他是一個“帶頭大哥”。他把握住時機，在員工、經銷商、供應商心里銘刻下“跟著吳總有肉吃”的箴言，并在遇到危機的時候，充分利用了這樣一種優勢。

不同的是，這一次，游戲的盤面，和游戲的對手都不同了。雷士已經是香港上市，市值數十億的企業—這意味著桌子底下的玩法少了很多。對手則是在發達的資本市場里浸淫多年，深諳游戲規則的資本集團。幾經周折，吳雖暫時回到了“臨時運營管理委員會”，但這“臨時”二字也暴露了勝利還十分脆弱—軟銀富賽仍然掌控著董事會。

小投資人：毛區健麗

“在人們恐懼時貪婪”—巴菲特的格言被亞盛投資的毛區健麗充分詮釋了。在以1.6億的代價把對頭們趕走之后，吳長江陷入了對資金斷鏈的恐懼之中。這種處境下，吳長江的缺點被資本家牢牢抓住了。毛區健麗把雷士對資金的渴望轉化為自己談判的資本，利用這個巨大的優勢，在談判桌上占盡上風，以非常“超值”的價格獲得了雷士30%的股份。

毛區健麗在合作的初期首先顯示出了很大的誠意，她先向吳長江提供了2000萬元的借款以幫助后者度過難關。這樣一種“雪中送炭”的行為對于吳長江這樣的人而言相信有很大的感染力。隨后毛區健麗找到了另外三個投資人和自己一起入股雷士，毛區自籌494萬美元并以100萬美元的金融顧問費折算為股份，另外三人共募得400萬美元，合計994萬美元獲得了雷士30%的股份。最終毛區實際獲得了20%的股份。

按照2005年時雷士的凈利潤700萬美元計算，這筆投資的市盈率只有4.7倍，遠低于通常企業首輪融資8-10倍市盈率的平均估值水平。這一定程度上歸功于毛區看準時機，“火中取栗”的本事。如果把她折成股份的100萬美元顧問費以及其他三人的400萬美元去掉，毛這筆交易實際上等于：以494萬美元的凈投入，換取了雷士20%的股份，市盈率僅為3.5倍。

在雷士上市前后的數年時間里，毛區分幾次出售雷士的股份，套現近1億美元，獲利數十倍。

這無疑是一個資本掮客“四兩撥千斤”的經典案例，毛區抓住了吳長江的弱點，把握了最佳的入股時機，斡旋在投資者間，最大化了每一分錢的價值。最終以幾千萬人民幣的投資，換回了近億美元的收益。

對于吳長江來說，這當然不是一筆劃算的買賣，但是在當時的處境下，他也沒有更好的選擇。毛區的錢讓他的企業起死回生，即便這根救命稻草下面隱藏著如何復雜的機關設計，也不得不去抓。但是，他似乎并沒有在這次“吃虧”上吸取什么教訓。在隨后引入賽富、施耐德等資本方的時候，他連續在同一個地方跌倒。事實證明，在資本的世界里，僅靠草莽英雄式的“魄力”和“江湖義氣”，是不可能笑到最后的……

大資本：閻焱

現任董事長閻焱背后的軟銀賽富也是通過毛區健麗的介紹投資雷士的。這次引資為其后的矛盾爆發埋下了許多地雷。有一種迷信的說法是，吳長江是“長江水”，而閻焱則有“三把火”，二人“水火不容”。事實上，當初就有朋友建議吳長江慎重考慮這筆投資，但是吳長江對自己的能力過于自信，他認為“我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我，對我評價很高，非要我來做雷士不可”，因此“股份差不多，給董事會席位也沒什么問題”。

于是，講究“義氣”而又極度缺錢的吳長江，在合作契約中把許多優勢拱手讓給了賽富方面。2006年組成的董事會中，吳長江擁有兩席，賽富亦有兩席。從此吳長江在雷士內的“一言堂”結束了，許多他感興趣的項目，由于賽富不答應，他就做不成，雙方的矛盾從此落下了病根。

就像“滾雪球”一樣，吳長江輕視游戲規則的錯誤在引入高盛時再一次重復。2008年，高盛向雷士照明投資3656萬美元。當時吳長江力主，和高盛簽署了一份古怪的對賭協議：如果雷士經營能達到業績指標，高盛獎勵的股份由包括吳長江和賽富在內的老股東共享。但是，如果沒達到業績指標，賠付給高盛的股份，則完全由吳長江獨自承擔。這等于說，賽富只贏不輸，風險完全由吳長江一人承擔。

這份奇怪的對賭協議是離岸簽署的，因此可以繞過中國相關法律而成立。吳長江當時依然對自己盲目自信，認為“我自己有信心、有能力把業績做好，所以我什么條件都沒在乎，我就答應了。”殊不知自己面對著這些資本大鱷時，已經是“人為刀俎，我為魚肉”了。

到2011年下半年，施耐德以12%的溢價入股雷士，獲得9.2%股份。此時經過多輪融資的稀釋，賽富和吳長江控股比例分別稀釋為18.48%、18.41%，賽富由此成為占有多數席位的第一大股東，而且賽富和第三大股東施耐德在董事會內部高度聯動，日益讓吳長江沒有運動空間。2011年，回過味來的吳長江開始增持雷士股份，到今年5月15日時，持股超過19%，終于重新贏得了第一大股東的地位。但是為時已晚，董事會內部，高盛、賽富、施耐德聯合動作，持股總比例達到43%，董事會席位數也在創始人之上，吳長江出局在偶然中也有必然。

該如何避免“創始人出局”的尷尬局面？其實有不少成功的例子。Facebook的扎克伯格從來不讓任何資本方進入董事會。百度的李彥宏盡管只有20%的股權，但他的股份投票權是其他人的10倍，因此仍然保證了公司完全處于自己的控制之下。通過各種規則的設置，創始人可以實現“給股權，但不給投票權”的目的。吳長江在這方面沒有做好準備，最終讓自己吃了虧。

5月20日，閻焱接到吳長江的電話，吳稱接到中紀委要求，需要協助調查自己在重慶的投資活動。隨后，在董事會的要求下，吳長江簽署了辭職書，閻焱出任雷士董事長。

和毛區健麗所代表的中小投資者可以輕易套現投資不同的是，由于占有多數股份，賽富不得不把自己和雷士牢牢捆綁在一起。郎咸平評論說：“吳長江最大的問題，是不該玩他不熟悉的金融……閻焱最大的問題，他是一個風投，不應該做管理者。”事實上，除了對公司經營、技術細節的不了解之外。雷士內外最具中國特色的“人脈”網絡也完全掌握在吳長江的通訊錄里。矛盾激化后，身為投資者的閻焱不得不“被董事長”，結果只能眼睜睜看著經銷商、供應商鬧事，員工罷工，股價滑坡。閻焱多次表示“我一天也不想當董事長”，這大概是真的。內憂外患之下，妥協，哪怕是暫時的，也是閻焱必然的選擇。