迪歐咖啡 「錯位競爭術(shù)」打造細分市場

當年由於經(jīng)營觀念不一致，上島咖啡七大股東分崩離析，作為上島創(chuàng)始股東之一，現(xiàn)任迪歐餐飲管理有限公司（以下稱迪歐）董事長的王陽發(fā)從上島退出後分得江蘇、遼寧、河南、廣東、廣西、雲(yún)南六個省份的經(jīng)營權(quán)；並於2002年在上海青浦創(chuàng)立自己的咖啡連鎖品牌——迪歐咖啡；2008年再收購上島另一股東米蘿咖啡。短短七、八年時間迪歐將市場版圖擴展至全大陸，至今迪歐已在大陸擁有800多家門店，覆蓋大陸二十多個省市自治區(qū)，成為咖啡行業(yè)的一匹黑馬。

王陽發(fā)說，迪歐之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展，得益於企業(yè)走了一條異於同業(yè)的差異化之路。

錯位競爭 避其鋒芒

「一線城市雖然咖啡消費市場成熟度高，但早已是星巴克的天地，品牌競爭激烈，而且租金人事成本都相對比較高，即使勉強進入，後續(xù)經(jīng)營困難也會比較大。」因此，當年迪歐的第一家店並沒有開進上海的鬧市區(qū)，而是選在了近郊的青浦區(qū)，之後迪歐繼續(xù)選擇二三線城市切入。

在經(jīng)營模式上，王陽發(fā)大膽創(chuàng)新，打破人們既定咖啡館的概念，開創(chuàng)複合式「餐飲咖啡館模式」。王陽發(fā)有自己的考慮，他認爲在二三線城市，咖啡消費市場還不夠成熟，小城鎮(zhèn)的居民還沒養(yǎng)成喝咖啡的習慣。但是大陸人喜歡吃，一旦走進來就餐之後，就可以開始逐步接觸咖啡，再慢慢適應咖啡，最終由餐帶飲培養(yǎng)起消費者喝咖啡的習慣。

「迪歐的複合式咖啡館裏，既有吧臺也有廚房，產(chǎn)品組合豐富，目前餐品種類有100多種，飲料80多種，而且每個季度都會有新品推出。」迪歐餐飲管理有限公司副總經(jīng)理楊華生介紹。

「通過以餐帶飲，我們創(chuàng)造了迪歐特有的咖啡文化。」王陽發(fā)說，「這是同星巴克的快節(jié)奏的西方風格截然不同的……雖然咖啡並不屬於傳統(tǒng)的中國飲食，但我們通過這樣做，培養(yǎng)出了屬於我們的細分市場。」

迪歐咖啡店內(nèi)面積平均下來600～1000平米的空間，遠大於同業(yè)的門店面積，店內(nèi)的佈局非常寬鬆，用王陽發(fā)的話說，迪歐咖啡門店的寬鬆佈局和大空間，本身也構(gòu)成了迪歐的一大特色。按照王陽發(fā)的理解，目前在大陸的二三線城市，迪歐咖啡的主力消費群是30歲以上的成功人士，這一人群的社會壓力大，選擇到咖啡館消費看重的不是咖啡，而是一種身心的放鬆。「在這裡，空間也變得有價值了，咖啡館說到底賣的就是空間和氛圍。顧客在消費過程中，應該感受到的是放鬆，密集的空間佈局只會讓顧客感到一種緊迫感，產(chǎn)生想要離開的感覺，這不是我們想要的效果，因為顧客在店內(nèi)滯留的時間的越長，二次消費的機率就越大。」

正是基於迪歐一系列獨特的定位，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入幾百個城鎮(zhèn)，大大超過簇擁在京滬深等一線城市的星巴克門店數(shù)量。

加盟管理 標準化複製

在迪歐800多家門店中，加盟店占了500多家，如何管好這些分佈於天南海北的加盟店，考驗著管理者的智慧。

目前，迪歐的加盟方式有三種：特許加盟、直營、特許託管加盟。每一個加盟店的開張，都是迪歐文化一次成功傳遞和複製。餐飲連鎖業(yè)標準化原本就是一個難以逾越的問題，而要實現(xiàn)文化的傳遞更是難上加難，但王陽發(fā)表示：「知難而上，才能讓迪歐品牌實現(xiàn)長久的發(fā)展，讓我們的成功商業(yè)模式得以複製。這需要我們在直營系統(tǒng)的摸索、驗證方面進行經(jīng)驗的累積，也需要建立能夠很好複製、管控的門店運營和連鎖管理系統(tǒng)。」

2002年成立伊始，迪歐即構(gòu)架了未來的特許經(jīng)營體系，但它沒有急著去推行，而是先與歐洲專業(yè)特許經(jīng)營諮詢機構(gòu)合作，引進了較先進的特許連鎖管理模式，並在2003年初率先通過了ISO9001國際品質(zhì)管理體系認證。這些理性規(guī)劃為迪歐即將開展的特許加盟業(yè)務奠定了堅實的基礎(chǔ)，在陸續(xù)開設(shè)了14家自營店後，迪歐才開始授權(quán)了第一家加盟店。

「即使是純加盟商投資的門店，在投資後，我們也會有專業(yè)團隊給予輔導與支持，提供基層人員的培訓，包括在初期3到6個月的支援。迪歐團隊人數(shù)目前分佈在全大陸近萬人，這隻龐大的員工隊伍，本身就是迪歐的優(yōu)勢，我們隨時可以策應各個地區(qū)的加盟店。」楊華生說。

迪歐咖啡的加盟店除了統(tǒng)一管理，在「硬體」——餐點口味上，也不會由於門店的不同而相異。位於總部蘇州的中央廚房，可以直接配送週邊200多家門店的食材，除此之外，在大陸其他地區(qū)還有三個分倉，據(jù)楊華生說，除了時令蔬菜和當?shù)靥厣酥猓醒霃N房可實現(xiàn)各地分店部分食材的統(tǒng)一供應。

王陽發(fā)認為，既然做標準化就要做到一絲不茍，任何細節(jié)也不能放過，包括對門店的裝修需要用怎樣的窗簾、怎樣的燈光、怎樣的沙發(fā)，咖啡價格、服務的模式和規(guī)範等。由於發(fā)現(xiàn)各地的加盟商所購買的沙發(fā)在品質(zhì)上參差不齊，為了讓各地的門店能夠在裝修上達到加盟標準，王陽發(fā)不得不自己開設(shè)了家具廠，為加盟店製造沙發(fā)等家具。

品牌第一

嚴選加盟商

「 儘管連鎖品牌需要眾多的加盟商來參與實現(xiàn)發(fā)展，但品牌是企業(yè)最寶貴的財富，需要所有的加盟商悉心打造。」王陽發(fā)希望開的每一家店都是成功的，而不僅僅是收到多少加盟費，多開多少門店。更何況，一個糟糕的加盟商很可能對品牌的區(qū)域形象造成極大破壞。王陽發(fā)說，「基於這些考慮，在開展加盟業(yè)務時，我們始終把品牌形象放在第一位。」

迪歐在加盟商的選擇上一直秉持嚴進原則。在考核加盟商時，除了要有經(jīng)濟投入能力和品牌運營管理能力外，有一點是迪歐特別指出的，就是家人的支持。楊華生說，「之所以也把這一條納入進來，就要是因為一旦加盟商的家人不支持，就可能影響到加盟商對品牌管理運營的專心度和投入的積極性，最終可能會導致品牌運營不善，雙方兩敗俱傷。」

其次，作為加盟經(jīng)營，必須要遵循總部的統(tǒng)一原則，包括在理念上和公司達成統(tǒng)一等。不能任由加盟商隨意破壞這個統(tǒng)一性，危害整個連鎖系統(tǒng)的品牌。加盟商既要負起自主經(jīng)營的責任，又能遵循規(guī)則，更好地和特許商產(chǎn)生互動，實現(xiàn)協(xié)同效應推動品牌發(fā)展，促進門店經(jīng)營，這些才是理想的加盟商。

現(xiàn)有資源 價值最大化

經(jīng)歷十年的快速發(fā)展後，無論是在門店數(shù)量、市場規(guī)模、團隊建設(shè)等方面，迪歐都完成了一個高速擴張期。王陽發(fā)坦言，「迪歐這幾年的發(fā)展速度慢慢降了下來，這裏面有外部大環(huán)境的影響，行業(yè)普遍面臨的三高一低（租金高、人工高、原物料成本高，獲利降低）迪歐也在經(jīng)歷。但這並不是壞事，正好利用這段時間可以好好梳理規(guī)劃下一個階段的發(fā)展策略。」

遍佈大陸的800多家門店通路，是迪歐擴大品牌影響力、承載更多附加價值的最佳平臺。「實體通路已經(jīng)卡位，就看你如何最大限度的發(fā)揮這些通路的價值了。」

目前迪歐的一些門店正在試點商品化銷售，2011年迪歐推出了在門店銷售的新品——濾掛咖啡，同時還採取異業(yè)整合的策略，在咖啡館裏賣起了茶葉。未來王陽發(fā)還有更多的規(guī)劃，快餐、茶餐廳、火鍋都進入了他的考量之中，「10年積累下來的管理經(jīng)營、團隊人才、實體渠道等，如何開發(fā)這些現(xiàn)有資源，使其價值最大化？」王陽發(fā)一直在思考。