天湖啤酒 小企業(yè)的大活法

對(duì)于那些立志做大企業(yè)的公司而言，這是一種完全不能想象的狀態(tài)：

行業(yè)三甲看不到身影，品牌十強(qiáng)找不到蹤跡，就連市場(chǎng)都已經(jīng)圈定在一個(gè)小小的二線城市，更何況，2011年的產(chǎn)品銷量，距離行業(yè)第一有足足一百倍的差距——如果按照時(shí)下流行的“不做行業(yè)前兩名就轉(zhuǎn)行”的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的企業(yè)實(shí)在是顯得有些無(wú)足輕重。

但就是這“無(wú)足輕重”的無(wú)名之輩，卻成功超越了青島、燕京、雪花三大巨頭，創(chuàng)造了啤酒行業(yè)利潤(rùn)率最高的奇跡。

天湖，這家在啤酒行業(yè)中“當(dāng)之無(wú)愧”的小企業(yè)，正在以自己的方式，尋找著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最佳管理模式。

活在當(dāng)下

“這個(gè)問(wèn)題我還真的沒(méi)考慮過(guò)……”

當(dāng)被問(wèn)到企業(yè)未來(lái)五年戰(zhàn)略的問(wèn)題，天湖啤酒總經(jīng)理費(fèi)繼承如此回答，“無(wú)論是‘未來(lái)五年’還是‘戰(zhàn)略’，都不在我們企業(yè)考慮的范圍之內(nèi)?！?/p>

著實(shí)讓人費(fèi)解——難道這是一家完全沒(méi)有夢(mèng)想的企業(yè)？

我們已經(jīng)習(xí)慣于與企業(yè)的管理層共同分享美好的未來(lái)愿景、從企業(yè)基因中的戰(zhàn)略布局出發(fā)去探討適合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展方式。而且在現(xiàn)代企業(yè)管理法則中，戰(zhàn)略似乎也已經(jīng)成為不可或缺的一部分，承載著企業(yè)在慘酷競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)無(wú)不勝的戰(zhàn)術(shù)思路——一家企業(yè)，怎么可能沒(méi)有未來(lái)與戰(zhàn)略？

更讓人費(fèi)解的是，這樣一家沒(méi)有“未來(lái)”和“戰(zhàn)略”的企業(yè)，是如何在過(guò)去的幾年中憑借正面遭遇戰(zhàn)完全壟斷了撫順的啤酒市場(chǎng)、讓近在咫尺的強(qiáng)大對(duì)手華潤(rùn)雪花無(wú)計(jì)可施？是什么幫助其成為唯資本論與規(guī)模論的中國(guó)啤酒市場(chǎng)中卓爾不群的隱形冠軍？

“不浮躁，不盲從，不畏懼?！睂?duì)天湖有著深入了解的啤酒業(yè)專家陳思廷對(duì)《中外管理》這樣分析天湖的另類成功。在他看來(lái)，所謂“沒(méi)有”戰(zhàn)略，正是讓管理真正回歸企業(yè)原點(diǎn)的小企業(yè)圣經(jīng)。

“管理是為了正常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)是為了企業(yè)生存，生存是為了服務(wù)顧客的同時(shí)為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。”費(fèi)繼承的話拙中見(jiàn)智，在他看來(lái)，對(duì)于小企業(yè)而言，所謂戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)更實(shí)際地分解為可執(zhí)行的企業(yè)目標(biāo)，“盈利多少企業(yè)能運(yùn)轉(zhuǎn)？利潤(rùn)來(lái)自于成本壓縮還是市場(chǎng)擴(kuò)張？產(chǎn)品在技術(shù)上還有沒(méi)有提升空間？這些最基本的目標(biāo)才是企業(yè)最應(yīng)該先考慮的問(wèn)題?！?/p>

這正是那些開(kāi)口“資金鏈”閉口“國(guó)際化”的小企業(yè)們所欠缺的務(wù)實(shí)態(tài)度。

羽量級(jí)的勝利

作為競(jìng)爭(zhēng)最為充分的行業(yè)之一，啤酒業(yè)早已從最初的拼地域、拼渠道，升級(jí)到今天的規(guī)模戰(zhàn)、資本戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)。在幾大巨頭動(dòng)輒數(shù)億元的廣告、數(shù)十億的促銷、數(shù)百億的并購(gòu)規(guī)模面前，天湖只能算作是“羽量級(jí)”的選手。

兩項(xiàng)最新的數(shù)據(jù)足以佐證實(shí)力的差距：啤酒行業(yè)品牌價(jià)值2011年排名中，第一名的青島啤酒品牌價(jià)值超過(guò)344億，而天湖，只有8.2億；2011年全國(guó)啤酒銷量第一的公司華潤(rùn)雪花全年銷售1024萬(wàn)千升啤酒，而天湖，只有區(qū)區(qū)的12萬(wàn)千升。

但是奇跡往往發(fā)生在最不可能的地方。

自2001年開(kāi)始，進(jìn)入整合期的啤酒行業(yè)大動(dòng)作不斷，幾大巨頭依托資本實(shí)力與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)范圍內(nèi)展開(kāi)了近乎于瘋狂的并購(gòu)潮。他們通常采用的手法是通過(guò)廣告吸引眼球，通過(guò)促銷打壓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，搶占足夠多的市場(chǎng)份額之后提出收購(gòu)整合計(jì)劃。地方企業(yè)往往因?yàn)樽陨韺?shí)力原因，在促銷戰(zhàn)役中全無(wú)還手之力，最終只能成為別人的“盤(pán)中餐”。即便到今天，這樣的方式仍然在繼續(xù)。經(jīng)過(guò)幾輪洗牌之后，中國(guó)的啤酒生產(chǎn)商已經(jīng)從超過(guò)3000家銳減至不足500家。

然而，資本與規(guī)模效應(yīng)在撫順市場(chǎng)戛然而止。

“去年我們12萬(wàn)千升的銷量，有11萬(wàn)是本地消費(fèi)，只有不到1萬(wàn)千升是針對(duì)外阜市場(chǎng)的?！眲倓倧奶旌袌?chǎng)部總經(jīng)理調(diào)任外阜市場(chǎng)銷售總經(jīng)理的宋巍向《中外管理》介紹到，天湖啤酒，在撫順市場(chǎng)擁有超過(guò)90%的市場(chǎng)占有率。

不僅沒(méi)有被對(duì)手干掉，反而幾近壟斷，這不僅意味著對(duì)本地市場(chǎng)的絕對(duì)控制，同樣也昭示著企業(yè)未來(lái)向外阜市場(chǎng)擴(kuò)張的潛力——當(dāng)然，如果這在天湖的“目標(biāo)”之中的話。

2011年的全國(guó)銷量冠軍雪花啤酒可能始終想不通，為什么那套橫掃全國(guó)的“廣告、促銷、打壓、收購(gòu)”方式，卻在距離自己大本營(yíng)沈陽(yáng)只有40公里的撫順屢屢受挫。

狹縫生存法

“這塊市場(chǎng)可以讓我們的企業(yè)生存下去，企業(yè)能夠盈利、好好活著，就是我們做企業(yè)的目的，也是我們可以利用的條件?！辟M(fèi)繼承顯然很珍惜現(xiàn)在企業(yè)在撫順市場(chǎng)取得的成就。

但這塊市場(chǎng)的先天條件，實(shí)際上并不如人意：身邊不足40公里的地方，就有著虎視眈眈的華潤(rùn)雪花——據(jù)一位天湖高層回憶，從1994年雪花涉足啤酒行業(yè)至今，遼寧地區(qū)已經(jīng)有10多家啤酒廠商被其兼并重組。

在全國(guó)范圍內(nèi)，這樣的格局比比皆是：大企業(yè)往往不會(huì)給同一區(qū)域的同行業(yè)中小企業(yè)留下太多的生存空間。

但生存的壓力總能讓企業(yè)迸發(fā)出智慧。天湖管理層從2008年開(kāi)始，針對(duì)那些所有對(duì)手試圖染指撫順市場(chǎng)的“再來(lái)一瓶”或者“港澳游”等抽獎(jiǎng)促銷戰(zhàn)術(shù)，運(yùn)用了自己的克敵之術(shù)。

“雪花在這個(gè)市場(chǎng)嘗試過(guò)很多次促銷，這是啤酒這一類快消費(fèi)品行業(yè)最流行也最有效的方式。”據(jù)陳思廷介紹，促銷會(huì)將庫(kù)存成本的壓力從廠商轉(zhuǎn)移到渠道上去，并且能對(duì)小企業(yè)實(shí)現(xiàn)致命的打擊。

“我們分析過(guò)那些被雪花收購(gòu)的小企業(yè)，無(wú)一不是被拖死在促銷戰(zhàn)上。”費(fèi)繼承清楚地認(rèn)識(shí)到，促銷是一種絕不適合天湖的手段，因?yàn)檫@無(wú)法讓天湖實(shí)現(xiàn)活下去的目標(biāo)?！拔覀冏隽藘杉?，第一是產(chǎn)品更新，從跟雪花同質(zhì)化的瓶裝熟啤酒改做保質(zhì)期只有7天的鮮啤酒，產(chǎn)品質(zhì)量上了一個(gè)檔次，天湖就能夠不在紅海里跟不可能戰(zhàn)勝的對(duì)手搏殺；第二是漲價(jià)，當(dāng)對(duì)手打促銷戰(zhàn)的時(shí)候，給消費(fèi)者帶來(lái)優(yōu)惠的同時(shí)，渠道經(jīng)銷商的壓力卻會(huì)陡增，我們就反其道行之，我們將提價(jià)的好處讓給經(jīng)銷商，一進(jìn)一出之間，就掌控了所有的本地渠道?！?/p>

按照啤酒這一類快消費(fèi)品行業(yè)的默認(rèn)規(guī)則，促銷成本與廣告費(fèi)用都將單獨(dú)計(jì)入噸酒的成本之中。例如：在2011年，華潤(rùn)雪花的促銷成本超過(guò)800元/噸，而天湖，只有不足60元/噸。

尺有所短，寸有所長(zhǎng)，天湖依靠靈活的小企業(yè)戰(zhàn)術(shù)占據(jù)了撫順市場(chǎng)，找到了愜意的狹縫生存法。在繞開(kāi)了慘烈的促銷紅海后，天湖可以更從容地考慮下一步的目標(biāo)。

第一成本VS第一利潤(rùn)

正所謂“善守者藏于九地之下，善攻者動(dòng)于九天之上”。如果固守在打贏促銷戰(zhàn)的功勞簿上吃老本，天湖仍不過(guò)只是一家不思進(jìn)取的地域性啤酒生產(chǎn)商，隨時(shí)可能淹沒(méi)在資本的狂潮中。畢竟，財(cái)大氣粗的雪花或者青啤，隨時(shí)可能拿出一個(gè)讓董事會(huì)無(wú)法拒絕的收購(gòu)方案。

為股東創(chuàng)造價(jià)值，顯然僅僅依靠渠道掌控是不夠的，擁有足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品，才是企業(yè)立足市場(chǎng)的根本。

在促銷中幾乎“一毛不拔”的天湖將全部的精力投入到產(chǎn)品升級(jí)之中，據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，雖然在規(guī)模與實(shí)力上與幾大巨頭企業(yè)無(wú)法相比，但天湖卻是中國(guó)啤酒行業(yè)中為數(shù)不多擁有自己的啤酒花種植基地的企業(yè)。

“啤酒行業(yè)的原料主要有兩個(gè)方面，一是啤酒花——我們從捷克引進(jìn)、在新疆種植，二是大麥，我們用的是價(jià)格最貴的澳麥和加麥（澳大利亞與加拿大是世界啤酒制造商的大麥原料主要采購(gòu)地，本刊注）。這讓我們純粹的產(chǎn)品成本，在全行業(yè)中是最高的，但同時(shí)，我們的產(chǎn)品質(zhì)量，在全行業(yè)中也是最穩(wěn)定的?！辟M(fèi)繼承顯然對(duì)自己的產(chǎn)品有著足夠的信心。

2011年對(duì)于天湖來(lái)說(shuō)是幸運(yùn)的一年，費(fèi)繼承將小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致：在恰逢前半年加麥減產(chǎn)供貨不足之時(shí)，一次性購(gòu)買了全年的需求量。而由于貨源不足，國(guó)內(nèi)另一家與天湖采用同樣原料的重量級(jí)啤酒企業(yè)遭遇了長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的原料斷檔，導(dǎo)致產(chǎn)品水平波動(dòng)，市場(chǎng)份額一落千丈。

高成本帶來(lái)的高品質(zhì)讓天湖受益匪淺，牢牢地占住了區(qū)域市場(chǎng)。而與大企業(yè)相比低廉的營(yíng)銷成本，幫助企業(yè)順利地登上了中國(guó)啤酒行業(yè)單品牌產(chǎn)品利潤(rùn)率最高的寶座。

此時(shí)的天湖，已經(jīng)顯現(xiàn)出一家小企業(yè)的隱形冠軍相：按照管理大師赫爾曼?西蒙的定義，“隱形”的意思是指這些企業(yè)幾乎不為外界所關(guān)注，而“冠軍”則是說(shuō)這些企業(yè)幾乎完全主宰著各自所在的市場(chǎng)領(lǐng)域，他們占有著很高的市場(chǎng)份額，有著獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略，往往在某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行著專心致志的耕耘。

德國(guó)著名中小企業(yè)研究專家、柏林經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授貝恩德?費(fèi)諾爾在對(duì)德國(guó)多家成為隱形冠軍的小企業(yè)調(diào)查分析后得出結(jié)論：隱形冠軍運(yùn)營(yíng)沒(méi)什么秘訣，靠的是最尋常的常識(shí)。這些常識(shí)為人熟知，比如：不懈追求改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程，通過(guò)創(chuàng)新創(chuàng)造客戶價(jià)值等。但是這些常識(shí)又往往被忽略。他認(rèn)為，其中最關(guān)鍵的還是中小企業(yè)的特質(zhì)。因?yàn)樗鼈冃?，所以必須尋找特定的市?chǎng)定位并且占據(jù)壟斷地位。

天湖優(yōu)秀的小企業(yè)管理方式不應(yīng)被局限在啤酒行業(yè)或者快消費(fèi)品行業(yè)，“不在無(wú)謂的領(lǐng)域（如促銷）與對(duì)手糾纏，專注于做一件事情，讓小企業(yè)靈活的機(jī)制與貼近市場(chǎng)和消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)得到最大程度的發(fā)揮，這才是小企業(yè)成就自己的方式，并且適用于各個(gè)行業(yè)。而那些所謂的上市、兼并與國(guó)際化，并不是小企業(yè)的特長(zhǎng)?！碧靹t經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)高巖對(duì)《中外管理》如是說(shuō)。

責(zé)任編輯：焦晶