達(dá)成共識≠“妥協(xié)”

呂林 宏林技術(shù)有限公司總經(jīng)理

作為一個職場人，我選擇公司的標(biāo)準(zhǔn)首先是要真正喜歡這家公司，喜歡這個老板。而凡是喜歡一件事物的原因，其實都是因為他本身的內(nèi)涵和文化。而當(dāng)要離開一家公司時，問題絕不是一個——與直接上司的關(guān)系、組織的行為方式和文化、個人發(fā)展平臺、薪資待遇等等。總之，歸根究底便是無法達(dá)成共識。

共識不易

就像我曾經(jīng)任職的公司，我非常熱愛這份事業(yè)。但當(dāng)我的想法和建議得不到上司的認(rèn)同，或者盡管他表面認(rèn)同，但卻從未實質(zhì)性的接受，就讓人備受打擊。當(dāng)一次次嘗試都無果而終時，就不愿再花心思溝通了，自己越來越像“煮青蛙”，工作沒有了樂趣和成就感。有人可能認(rèn)為妥協(xié)一下也無妨，我開始也這么想，直到有了新的職業(yè)機(jī)會。

我進(jìn)入了一家向往已久的大型IT企業(yè)，找到了自我實現(xiàn)的平臺。經(jīng)過幾年的努力，也做到了一定的職位，但是要到異地任職，因為從公司的角度，這樣員工可以不受家庭牽絆地全情投入到工作中去，同時也避免貪腐現(xiàn)象。

起初幾年，我還是完全激情四射地投入到工作中，好男兒志在四方，并且也可以為自己積累更多的能力、資源和財富。然而，隨著孩子的到來和父母的日漸衰老，離家太遠(yuǎn)太久就不現(xiàn)實了。而我曾經(jīng)認(rèn)可的公司文化和價值觀，也漸漸發(fā)生了動搖。面對這種強勢的公司文化，我還是決定辭職創(chuàng)業(yè)。

“故我”的價值

通過自己多年積累的社會資源和人脈，我成立了一家負(fù)責(zé)為中小企業(yè)提供IT技術(shù)服務(wù)的小公司，也面臨著如何達(dá)成團(tuán)隊共識的現(xiàn)實問題。

我身邊有許多令人欣賞的員工，他們既有70、80后，甚至也有初出茅廬的90后。每一代人有每一代人的優(yōu)勢，也都有頗具時代烙印的價值觀。這其實并無好壞之分，只是要看能否合諧共存。我的員工也是一波又一波，人來人往。我曾經(jīng)也氣憤于自己器重的員工離職，可反過來想想自己不也是這樣？作為組織的領(lǐng)導(dǎo)人，實際上就是拿自己的需求和員工需求去對接，對接上了就達(dá)成了共識，一同合作，反之一拍兩散。管理者實際上就是要在團(tuán)隊中找到每個人的位置，和給他們相應(yīng)的價值體現(xiàn)，這自然就是一個達(dá)成共識的過程。

有的員工需要自我實現(xiàn)，那么就要給他充分展現(xiàn)的平臺，放權(quán)給他，給他職業(yè)空間；有的員工追求安全感和基本的生活保障，這樣的員工雖然不會創(chuàng)造太大驚喜和成就，但好在他很穩(wěn)定，并且也不會出什么大問題，但也要時常刺激他們一下，給其一些壓力；還有的員工能力很強，但是忠誠度不高，那么就要慎用。

事實上，統(tǒng)一團(tuán)隊的共識是一個不容易的事情，因為人心在變，形式在變，需求在變，而每個人的價值觀和行為、思維方式又是長期形成的。而管理者惟一能控制的就是堅持企業(yè)價值觀和文化，穩(wěn)定的狀態(tài)總是能吸引真正想留在企業(yè)中的人。不要像賣柑者言那樣，為了討好各種需求的客戶，反而失去了真正的客戶。用組織一貫的文化和價值觀去思考和行事，保持相對的穩(wěn)定性，而能否與員工達(dá)成共識，實際是雙方共同意愿的結(jié)果。

責(zé)任編輯：曉莊