現金為王：行業階段決定成敗

有個形象的比喻，資產負債表說明了企業的底子，利潤表則體現出企業的面子，而現金流量表才是展現了居家過日子錢都花在哪里，擱到哪兒去了。

現實中，有的企業賬面利潤很大，看似業績可觀，實際現金卻入不敷出，導致經營舉步維艱；有的企業看似獲得了很多投資和銀行授信，經營方面似乎也風生水起，卻依然爆出巨虧，甚至最終破產。

一切的根源正在于現金流，現金流猶如企業的“血液”，惟有“血液”循環順暢，企業才能健康成長。

因此，在財務管理理念中，現金為王成為共識。海爾集團就曾在管理規則中明確表示——“現金流比利潤”更重要。但僅僅有理念還遠遠不夠，如何根據企業特性，制定屬于自己的現金流管理策略，才是最重要的。事實上，企業所處的行業可以分為起步期、成長期、成熟期和衰退期四類。根據這些行業所處的時期不同，企業家在企業經營現金的安排上也要采取不同的方式和方法。

起步期：吸納資金的能力

首先我們來看起步期行業。處在這個時期的行業，經營特點是營業水平比較低、市場風險很大。由于這是一個全新的市場經營，對于所開發產品的未來需求尚不明確，但創新項目和市場研發的費用都很高。

此外，如果在這類行業的經營中，企業所開發的技術處于高科技的最前端，產品開發的產業鏈也許還不夠成熟，后續的生產、供應、銷售等整個開發體系建設將難以為繼。正如在上世紀90年代初，數碼相機的技術已經十分成熟了，但當時配套的軟件轉換技術卻一直無法克服，導致了數碼相機十年發展的停頓。于是我們看到很多數碼相機生產廠商還沒有等到軟件技術破解的到來就銷聲匿跡了。

而更加令人憂心的是，創新產品剛剛推入市場時，對于消費者來說意味著消費習慣和理念的又一次革新，要他們真正習慣和接受，需要適應期，這個環節市場的推廣費用肯定不能節省。

三個因素疊加，對于身處起步期行業的企業來說，吸納資金就變得異常重要。特別是在研發的初期，往往需要用金錢來換時間，縮短新產品上市的時間。那么，對于這類企業來說，如何順利度過研發期，實現較快的成長呢？

方法之一是找錢，可僅僅依靠風險投資和股東投入，只是一時痛快，一旦出現問題，股東和投資者只要投出不信任票就會導致項目被腰斬。還有人拋棄主業，先做一些來錢快的貿易，這樣也不可取，畢竟對于創業型企業，時間就是金錢，必須盡量縮短新產品推出的時間才能盡快獲得市場的認可。

企業經營的奧妙就在于要平衡任何支出與收益之間的關系。產品與市場的對接是所有處在“種子期”的企業都必須解決的一個重要問題，關乎企業生死存亡。1～3年的時間內，企業要如何發展、如何研發、如何進行市場開拓，一切問題都要事先考慮清楚。沒有人愿意看到一個準備并不充分的企業，貿然殺入市場橫沖直撞，終致一無所成。具體到財務管理中，企業的資金可以分成兩個部分，一是用作設備投資和產品投入的部分，二是用作企業的日常費用開銷，這兩項現金流要分開管理。前一項要有戰略的投入，而后面一項則可以想辦法創收。

有一位企業家，創業之初也是步履艱難，后來在研發期間，碰巧研發出一種專門用來做化學檢測的試劑，拿到市場上賣出后換回來300萬元現金。有了這筆資金，企業的日常費用開銷就有了著落。這教會了我們一個道理，即企業家在找出市場需求以后，要對產品研發期有一個近期、中期、遠期的規劃，在不同生產階段設計不同的產品研發組合，用以實現不同階段的周轉資金安排，惟有如此才能保證企業正常的經營循環。

種子期企業一定要利用現有的市場，開發現有的產品，賺現有的錢，然后用這些現金去養活未來的產品，以達成長短期的平衡，這才是此類企業發展的關鍵。

高成長期：厘清融資的最終目標

處于高成長期的行業特點是：產品需求明確、市場成長性高、收入與利潤都加速成長、市場競爭不斷加劇。與種子期行業不同，高成長期行業的收益和風險都在增大，這個時期，現金流量會猛增，一方面是產品已經獲得了市場的充分認可，另外一方面伴隨著企業不斷做大，很多“資金”會主動找上門。

而企業此時正需要大筆資金持續提升研發能力，強化產品功能，并且快速拓展現有市場，從而完成企業能力和規模的大步跨越，此時現金流管理的著重點雖然還是需要吸納資金，但與種子期不停找錢不同的是，更加需要謹慎。

首先所有的融資都有所謂的背景成本，是否借得出還得上，對于現金流的健康至關重要，此外還要考慮每一筆融資對于企業經營的核心戰略起著哪些推動作用，不能僅僅有了錢就拿，有了市場就做，最終我們融資后資金的整體流向是否能夠被監控和管理，這幾點都想清楚之后才能拍板。

特別對中國企業來說，這個時期的現金流管理是最復雜也是最具挑戰的，因為機會變得更多，但企業內部的管理流程還在不斷完善中，可能很難抗擊由此而出現的一些風險。中國企業30年成長史中，諸如德隆等民企帝國的崩塌，很大程度都是因為處于這個時期的融資問題沒有得到妥善解決，從而使得資金風險像“滾雪球”一樣逐步積累，最終走向了崩潰。

成熟期：優化成本的藝術

與前面兩個時期相比，處于成熟期行業的企業具有成長較慢、盈利穩定、同業競爭加劇等顯著特點。同時，隨著行業布局的成熟，成本壓力也在不斷增大，企業的經營過程中利潤的增長也日趨放緩，財務報表很不好看，那么此時又該如何改善現金流管理呢，先分享一個具體的案例：

有位經營鋼結構加工企業的老總曾向筆者請教，近年隨著原材料價格的水漲船高，嚴重沖擊并影響了整個行業的經營效益，導致企業利潤出現下滑。加上很多新企業的訂單不足，多余的生產能力得不到發揮，市場上的供需差距很大，也由此造成了較為嚴重的相互壓價等惡性競爭的局面。另外，企業資產的使用效率較低，費用偏高。在企業以往的整體費用測算中，僅財務費用一項就高達500萬元，已經大大超出了企業的凈利潤！

對于這家企業來說，該如何做出改善？筆者經過實地調研，給出了以下三條建議。

1.創造增加施工項目的條件

提高企業毛利率的方法是“薄利多銷”，在原材料價格無法自主掌控的情況下，企業接到越多的施工項目訂單就越能增加利潤率和現金流。

2.拓展業務做配件生產

在實際經營中我們會發現，經營主材的項目賺錢不多，反而做配件的經營賺得更多。實際上，這就是企業進行產品結構調整，進行產品組合的新途徑。比如：當企業在銷售彩鋼板的時候，可以搭配其他的鋼結構配件打包，使組合結構的利潤達到最大化。

3.做專項工程

鋼結構生產行業已經進入了完全競爭市場，惟有專業化的市場經營才有可能使企業的發展越來越好。因此，企業可以在對市場分類的分析基礎上，對生產品類做出調整，并在這一領域內做專做精。比如：專門做醫院凈化房所需的鋼結構生產，或是專門經營一些企業生產所用的高檔結構房項目產品等。

從以上這三條路徑出發，無論從企業規模還是從利潤的角度來看，企業未來的發展前景都將十分樂觀。

此外，企業凈利潤偏低、現金不充裕的一個很重要的原因，就是企業的銷售成本和管理成本偏高。財務費用的控制，直接體現了企業對資本結構的掌控能力。企業必須建立有序的資金循環機制，強化資金的統一管理，監控企業資金的分流，保持合理化的資金構成。

當面對一個成熟期行業經營的時候，企業更要注重成本和費用，嚴控企業的現金流，這是因為我們可以開發的增量很少且很難。企業要保持盈利，就要控制支出，因為從某種意義上來說，企業的任何支出都是你的凈利潤。此時，企業一定要調整現有的現金資源的分配，強化二八原則，更要強化企業的盈利產品的現金支撐作用。

衰退期：花錢的學問

處于衰退期的行業本身面臨著諸多挑戰，不過，不差錢是他們的優勢，要想煥發這類企業的第二春就要尋求新的技術突破。所以，這類企業的現金流戰略，該聚焦于退出并逐步減少投入，盡可能地收回現金集中資金進行技術改造，以通過產品或市場創新獲得生機。

有位企業家是做鐘表生意的。有段時間他的國外訂單越來越少，卻苦于不知道如何實現轉型經營。而市場上，鐘表行業的功能型消費正在被分化，手機也可以看時間，許多辦公用品上也有了指針，公共場所更是到處都掛著電子時鐘，此時盲目拓展市場，也很難獲得績效提升。

此時，對于這家企業來說，必須重新賦予自己產品新的功能和價值。所以隨后他們通過調研和咨詢，選取了裝飾功能作為產品的新方向。眾所周知中國企業有一個非常有利的優勢，那就是中國的工人是全世界做精細活最好的工人。有了這個思路后，他發展了一個國外的單子，即在手表上鑲鉆石。從此以后，他看到了企業經營的新希望，目前已經發展成了全世界做鉆石名表的最大代工商。

可以看到，當行業成熟度很高，功能化需求已經成為了一個最基本的需求，技術融合將使得某些行業產生顛覆性的改變，這是處于衰退期的行業獲得新生的必由之路。

企業所處的行業環境以及市場情況，最終將決定我們如何花錢和找錢，現金流管理絕對不能僵化為簡單的財務行為，而是與企業的核心戰略息息相關。

責任編輯：鄧純雅