IBM服務轉型密碼

對話

IBM大中華區全球信息科技服務部總裁 羅莉

IBM副總裁、大中華區全球企業咨詢

服務事業部總經理 于雪莉

作為IBM大中華區服務業務的兩大當家人，羅莉和于雪莉都與IBM的十年服務轉型頗有淵源。最早在IBM主攻銷售領域的羅莉，正是大約10年前開始介入咨詢業務；而于雪莉則就是當年收購普華永道咨詢部時亞太區整合工作的負責人。兩位巾幗都在IBM效力多年，完整地經歷了整個轉型過程。

在她們眼里，IBM服務轉型的成功，到底隱藏著怎樣的密碼？在轉型已經成為常態的今天，中國企業能從中得到哪些借鑒？

如何判斷轉型信號

《中外管理》：今天來看，IBM服務轉型被公認為是富有前瞻性的戰略決策。作為十年轉型的全程參與者，如今來回顧，您認為哪些是企業應該轉型的信號？

羅 莉：在外界看來，IBM向服務轉型是從10年前開始的，但實際上我們內部啟動遠遠早于這個時間，甚至可以追溯到20年前。董事長（指郭士納）說：“現在客戶的購買行為方式已經發生變化了。”從那時候開始，我們就已經在思考該如何改進，進行轉型，給客戶創造更多的價值。

所以，判斷是否該轉型，首先要看市場的情況。但客戶不會直接清楚地告訴你他有什么需要，主要靠交流。就IBM所處的行業來說，需要從定制向組件化發展，這種組件可以重復使用。我們的服務轉型也是一樣的道理，都是從定制的轉向可以重復使用的組件化的服務發展，因為客戶沒有時間開發很多定制的服務應用。

于雪莉：有些企業對轉型的理解存在誤區，以為“轉型就是完全放棄自身所在的傳統產業”，其實，轉型是一個企業應對市場環境和客戶需求變化，所采取的戰略舉措。企業轉型既可以是循序漸進的轉變，也可以是徹底的變革，這都需要根據企業的實際情況進行。

當經濟環境和技術環境發生快速變化的時候，當企業的發展模式出現瓶頸的時候，企業如何去應對？這個時候轉型發展通常是企業高層需要考慮的課題。

戰略執行都不能少

《中外管理》：在IBM的服務轉型中，戰略決策機制顯然起到了強有力的作用。這么大的戰略轉型決定，是怎么做出來的？在企業的轉型中，戰略和執行，到底孰輕孰重？

羅 莉：在IBM全球總部，有戰略團隊，其主要職能是為IBM制定發展方向。這個團隊通常由10～12名高管人員組成，來自各個業務部門。他們由董事長親自挑選出來，人員并不固定，而是以我們的業務走向什么市場為基礎來調整。業務部門的人員每個月都要跟戰略團隊來溝通交流，戰略團隊會向各個業務部門講希望如何開展他們的業務，以及想把他們的資金投入到哪些地方和哪些市場上去。

比如“云”，早在五年前，還沒有人提出這個詞的時候，我們就已經向戰略委員會提出了這個概念。云的業務怎么開始，是相關不同的業務部門都非常關心的。

于雪莉：企業在轉型過程中戰略和執行都非常重要。其實我本人在回到咨詢服務部之前就曾任IBM大中華區的首席戰略官。剛接到這個工作的時候，我認為戰略的比重是20%，執行占80%。結果三年戰略官做下來，感覺執行的比重已經占到了90%。我和很多中國企業CEO談，感觸類似。

轉型的第一件事情，是一定要有很清晰的戰略和可執行的計劃，而且領導層和上下要一條心，絕對不是口號這么簡單。IBM經歷過最艱難期的轉型，也經歷過蒸蒸日上時的轉型。按我們的體會，后者更好，因為好日子時更有實力，有很多資源，可以去幫助做轉型。但很多人認為到了最糟糕的時候去做轉型才最好。為什么？其實就因為大家覺得那時有危機感，非做不了，實際就是執行能力更強。

《中外管理》：那執行力靠什么才能實現？

于雪莉：企業的成功轉型，離不開企業領導力的打造。

IBM用四個方面來看待企業的領導力：知行合一，打造企業內部的領導力；放寬眼界，打造企業的創新領導力；借鑒延展，打造企業跨行業領導力；企業文化，打造企業持久領導力。

具體來說，內部領導力上尤其要強調的是流程。流程改造是一定要排除整個孤島，從橫向和縱向整合起來，帶來整個流程的管理，從而執行得透徹快速，同時提升領導力。而在創新上，最典型的例子是柯達。其實數碼相機的發明者正是柯達，但他們并沒有去推行，因為當時他們盈利最多的是膠卷，如果推行數碼相機，首先受到影響的是他自己。很多時候，企業會有非常好的產品創新，但產品創新沒有配合業務模型的創新而去執行的話，并不能支撐企業的持久發展。所以說，企業的產業模式、業務模式和盈利模式的創新息息相關。

說到跨行業領導力，以往中國企業常常希望了解全球的同行業企業都在做什么，但現在，他們越來越多地需要借鑒跨行業的做法。甚至于跨行業間可以實現結合，能給客戶帶來更好的體驗和更高的價值，從而找到企業的核心競爭力。

企業文化也是轉型中最重要的。企業要持續地轉變，持續創造價值，最主要的是有沒有崇高的使命感，以及清楚我今天到底要做什么事情。比如IBM自己，即便在還被認為是一個電腦公司的時候，第一代創始人老沃森談到IBM所要做的事情時，就認為是文化，思考以及引領進步。這也是為什么IBM前幾年推出智慧地球概念的源泉。

可參考的痛點

《中外管理》：轉型是個過程，當中定有起伏，在您看來IBM在10年轉型中經歷的坎兒有哪些？

羅 莉：讓客戶轉換全新的方式來看待IBM，來理解IBM是需要我們不斷克服的，非常大的一個障礙。直到今天依然如此。很多客戶還不清楚我們也做服務，我們需要通過產品和服務，讓客戶對我們有不同的認識。客戶的信任也很重要，尤其是在成長型的市場里，包括在中國都需要進一步的努力。

公司內部的教育和宣傳也是個坎兒。要讓大家知道，我們未來向什么方面發展，要做什么，這需要大量的教育和傳授，以及輔導。

《中外管理》：IBM一直在倡導應需而變，可能對內對外同樣適用。IBM這10年向服務轉型以來，您能夠感受到內部企業文化方面發生哪些比較大的轉變？

羅 莉：我們如何應對，如何滿足客戶需求的變化，實際上也有助于我們自己內部的文化變化。比如一般來說，客戶提出要安裝某個硬件，安裝好了而且工作正常，好像就結束了。但IBM不是這樣，即使做完這個項目之后，還要問客戶下一步需要做什么，還有什么進一步的項目。以單個項目為基礎，朝著跟客戶的長期關系這方面來發展，這是很重要的一點。

《中外管理》：回顧這十年，如果有機會重新來一遍，您認為IBM有哪些地方可以做得更好？

羅 莉：如果再回顧一下，針對客戶的業務方面的問題，給出更有針對性的解決方法會更好。這需要有足夠的掌握客戶相關技能的資源，也需要內部有這樣的人力資源。我們所有人都應該有一種技能了解相關的具體行業，從而給客戶提出適合于行業的解決方案。

于雪莉：服務主要依靠的是人才。如果有機會，我們還可以進一步完善IBM的人才策略，更好地留住優秀人才，吸引更多的人才加入IBM。

《中外管理》：當轉型已經成為常態，IBM下一步打算如何“因需而變”？您曾提到，要把下一代的IT服務帶到中國，它是什么？未來前景如何？

羅 莉：我們所謂的下一代IT服務，包括以往是專注于某個項目，現在專注于客戶的業務需求，以及過去專注于短期的，現在專注于長期的服務關系的客戶。而且特別強調，我們有了云之后，可以推出全新的云交付方式。

我們可以把服務轉型到“云”上去，這是一種很大的轉型。

十年前我們的服務都是定制的，而有了云之后，可以基于模塊化或組件化來提供服務，是一種全新的服務交付方式。到2015年的時候，我們服務的收入可以有70億美元是來自于云的服務。實際上這個工作從很早就開始做了，這種云是我們過去所謂的外包的進一步演進和發展。

中國企業能借鑒什么

《中外管理》：IBM一向被認為是轉型成功的典范。如果今天有一個中小企業老板說，我的企業也正在向服務轉型，您能跟我介紹一下IBM的成功經驗嗎，您會怎么說？

羅 莉：如果是一家小公司來找我的話，我會跟他說：你們應該特別考慮本地市場的需求。以一家醫療衛生行業的公司為例，首先需要掌握全國各個省的信息。之后把醫療衛生行業提供的服務盡量簡化，比如測血壓，你怎樣把這項業務在全國開展起來，而且做得非常簡單，能夠很快的實現，這是很重要的一點。

所以我們要幫客戶去分析，怎么從軟件上，從應用上去創建這樣一些廣大消費者需要的辦法。一開始的時候，會告訴企業家，不要貪大，要從一些具體的小地方做起，你做完之后，可能變成一個大的業務范圍。

還有，應該充分利用一些成功的大公司，他們已經在這方面做了大的投入，積累了豐富的經驗，不管是應用還是服務。所以，要和大公司結成伙伴關系。可以做得更快、更成功。

于雪莉：IBM成功的服務轉型經驗，同樣可以為國內企業所借鑒。在制定轉型戰略方面：CEO的支持非常關鍵，同時還需要營造一種緊迫感，調動起整個企業注意力，并從企業全局眼光出發進行思考、行動和優化，業務轉型和IT應該緊密統一。在企業文化變革方面：需要把各個層次的領導者和廣大員工都應該積極參與進來，同時也要認識到企業文化變革是一個漫長的過程， 并通過“看得見，摸的著”的方法是企業文化支持轉型發展的要求。

責任編輯：孫春艷