百思買黯然退場 好模式遭遇「水土不服」

【案例重現(xiàn)】

2011年2月，全球最大的家電零售商美國百思買（Best Buy）宣佈，關(guān)閉在大陸的所有9家門店，並將其所有業(yè)務(wù)整合到其旗下五星電器中。對于此次門店關(guān)閉，百思買一直強(qiáng)調(diào)「重組」二字，進(jìn)一步解釋，關(guān)閉不是爲(wèi)了退出大陸市場，今後會把重點(diǎn)放到本土品牌五星電器身上。

在大陸市場關(guān)店同時(shí)，百思買也關(guān)閉了位于土耳其的所有門店，包括兩家百思買品牌門店。

你是否有過這樣的經(jīng)歷——你步入一家書店，在那裡盤桓了至少30分鐘，瀏覽各種書籍，可是離開書店的時(shí)候卻兩手空空，然後回到家裏登錄亞馬遜的網(wǎng)站，去那裡看看自己選定的書籍的價(jià)格？

現(xiàn)在看上去的確出現(xiàn)了這樣一種新趨勢，消費(fèi)者來到百思買這樣的店面，將這裡當(dāng)作是他們正在考慮的電子産品的展示廳，充分體驗(yàn)之後再去網(wǎng)上或者其他地方找折扣價(jià)。

這對百思買來說可不是什麼好消息。這家消費(fèi)電子産品零售巨頭一心想把以服務(wù)爲(wèi)賣點(diǎn)的銷售模式移植到大陸市場，可是遭遇對價(jià)格有著極高敏感度、以傭金提成爲(wèi)基礎(chǔ)的大陸家電零售市場，在與大陸消費(fèi)者的消費(fèi)觀念鬥爭了5年後，最終水土不服，黯然退場。

百思買的商業(yè)案例，堪稱中美兩個(gè)不同商業(yè)文明形態(tài)相互衝突的縮影。兩種來自不同商業(yè)環(huán)境的商業(yè)模式，2006年在上海碰撞在了一起，以大陸之大，仿佛可以各安其所，但現(xiàn)實(shí)沒有兼容，只有征服與被征服。每種成功商業(yè)模式的背後，都有符合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)靥厥馍虡I(yè)背景的深刻邏輯，並非放之四海而皆準(zhǔn)。

好模式究竟是怎樣的？

2010年，共有941家連鎖店的百思買收入497億美元，占有北美家電市場18%的市場份額，再次穩(wěn)坐全球家電賣場的頭把交椅。過去5年，在低價(jià)格、低利潤已經(jīng)成爲(wèi)零售商緊箍咒的時(shí)代，百思買卻保持著毛利增長25%的強(qiáng)勢紀(jì)錄。它是怎樣做到的？

事實(shí)上，1966年成立于美國明尼蘇達(dá)州的百思買，最初也只是一家靠打價(jià)格戰(zhàn)躋身美國家電零售第二陣營的普通企業(yè)。上世紀(jì)90年代之後，它從産品導(dǎo)向變爲(wèi)顧客導(dǎo)向，確定了前所未有的「顧客中心戰(zhàn)略」，以爲(wèi)顧客提供最大的增值服務(wù)作爲(wèi)企業(yè)核心競爭力。

以此戰(zhàn)略爲(wèi)核心，百思買的所有産品都以「現(xiàn)款現(xiàn)貨」方式從廠家低價(jià)「買斷經(jīng)營」；不再使用廠商派來的促銷員，同時(shí)把售貨員的提成併入薪水；自己培訓(xùn)售貨員熟悉所有産品的功能，無偏向地推薦産品；産品自行定價(jià)；廠家不能插手經(jīng)營，百思買以滿足顧客需求和方便選購爲(wèi)出發(fā)點(diǎn)，不再按廠家品牌而是按品類、功能來陳列和銷售貨物；然後，細(xì)分出讓自己賺錢最多的消費(fèi)者，將店面圍繞他們的不同需求進(jìn)行佈局和提供産品；讓雇員致力于把知識性的服務(wù)提供給這些高價(jià)值消費(fèi)者……憑著這種與蘇寧國美完全不同的商業(yè)模式，百思買從家電製造商那裡直接批量採購商品，自行銷售賺取差價(jià)。

大賣場的産品佈局，往往能體現(xiàn)它的戰(zhàn)略思想。走進(jìn)百思買退出之前的上海徐家匯店，你就可以體會到什麼叫「顧客中心戰(zhàn)略」——筆記本電腦按使用功能分「入門低價(jià)」、「旅行輕便」、「高科技」等幾個(gè)專區(qū)；面對按尺寸從小到大排列的滿滿一整面墻壁的LCD，顧客比較的重點(diǎn)變成了功能、畫質(zhì)等要素，而非品牌。縱觀整個(gè)賣場，廠家的品牌標(biāo)識等難以察覺，統(tǒng)一代替爲(wèi)一樣的文字說明。一進(jìn)入門店，就讓人深深感受到百思買不是以突出廠家品牌來吸引顧客，而完全是站在如何滿足顧客功能性需求的角度來考慮問題。

突出顧客體驗(yàn)，營造獨(dú)特購物環(huán)境。整個(gè)賣場安靜、舒適，任何一種産品，你都可以在展臺上找到真實(shí)貨品而非模型。給你充分的活動自由，但一旦你有所需要，百思買的售貨員就會立刻出現(xiàn)在你的視野裏。

百思買創(chuàng)建了全球零售業(yè)最豐富的産品安裝、延保以及個(gè)人應(yīng)用方案服務(wù)計(jì)畫，爲(wèi)顧客提供知識型的服務(wù)。店內(nèi)隨時(shí)可見Geek Squad（「奇客」）電腦特工，他們給顧客提供解決方案的時(shí)候，不是問你來買什麼，而是問你要這個(gè)産品做什麼。然後根據(jù)你的用途需求，以他們的專業(yè)知識技能向你建議、配置最合理最適用的整套産品。

這種「顧客中心戰(zhàn)略」確實(shí)十分美妙，給消費(fèi)者帶來了一種全新的生活感受。但最終，這種模式在不同的消費(fèi)心態(tài)和蘇寧國美模式的擠壓之下，還是在大陸失敗了。

兩種商業(yè)形態(tài)的碰撞

一直以來，大陸家電連鎖賣場的商業(yè)模式備受詬病：店是租的，貨是廠家的，連促銷員都是廠家的，只有賣場品牌是商家的。但這種模式卻又極度吻合大陸市場以製造業(yè)爲(wèi)主導(dǎo)、零售業(yè)支持的消費(fèi)特徵——大陸家電賣場銷售還處于推銷階段。

雖然這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者都去百思買參觀、學(xué)習(xí)，但是百思買的門店體驗(yàn)、齊全的産品分類、門店模式和品牌營銷策略真正在市場落地，消費(fèi)者似乎並不買賬。産品+服務(wù)讓習(xí)慣了比價(jià)的消費(fèi)者不太習(xí)慣，也讓家電廠家不太習(xí)慣。

大陸某品牌家電市場部資深人士認(rèn)爲(wèi)，在一個(gè)零售商幾乎等同于「地主」的電器零售市場上，百思買品牌發(fā)展不可能快起來。事實(shí)也證明，還是五星這個(gè)本土品牌適合大陸市場。他說：「百思買的東西貴，貴在服務(wù)上，但是大陸消費(fèi)者不認(rèn)這個(gè)服務(wù)，至少現(xiàn)在不認(rèn)。提供再多的體驗(yàn)和售後，還不如直接降價(jià)更吸引人。」另一方面，從供貨商認(rèn)爲(wèi)，只要不把商品價(jià)格搞亂、順利出貨，賣場要收費(fèi)交租都可以接受，只要費(fèi)用不要高得過分，所以百思買這種新模式對他們並沒有多大吸引力。

在同一個(gè)行業(yè)中，不乏出現(xiàn)多樣化的盈利模式，而不同的盈利模式對企業(yè)的資源能力配置和風(fēng)險(xiǎn)承受能力的要求是不同的，這才形成了繽紛多彩的商業(yè)生態(tài)圈。百思買在大陸征戰(zhàn)5年最終失意退出，這一商業(yè)案例堪稱中美兩個(gè)不同商業(yè)文明形態(tài)相互衝突的縮影。一種以「爲(wèi)顧客提供最大化的增值服務(wù)爲(wèi)核心價(jià)值」的百思買模式，一種以「爲(wèi)廠家提供最大化的産品銷量爲(wèi)核心價(jià)值」的蘇寧國美模式，兩個(gè)成功的商業(yè)模式，背後都有符合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)靥厥馍虡I(yè)背景的深刻邏輯。「顧客中心戰(zhàn)略」能取得成功，源于北美地區(qū)具有以下幾種商業(yè)文明形態(tài)：

1.技術(shù)高度發(fā)達(dá)，社會高度文明、誠信。百思買弱化品牌，人們也相信它賣的産品不管品牌大小，一定質(zhì)量優(yōu)秀，性能穩(wěn)定，服務(wù)誠信，沒有欺詐；

2.家電標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到了一定程度，不同品牌間信息很透明，産品信息方面，百思買跟家電製造商比，並不存在明顯的信息劣勢，因此百思買和售貨員都可以成爲(wèi)産品專家；

3.家庭消費(fèi)習(xí)慣更傾向于購買一系列家電，百思買深刻理解這種需求，推銷「家電購買整體解決方案」，這無疑爲(wèi)價(jià)差模式提供了很好的土壤；

4.人們注重生活品質(zhì)和需求個(gè)性化，有很強(qiáng)的消費(fèi)能力，對價(jià)格相對不敏感。爲(wèi)了生活品質(zhì)和方便，願意購買安裝設(shè)置服務(wù)和延期保修服務(wù)；

5.喜歡寬敞、明亮、簡潔、自主的購物環(huán)境。

反觀中國大陸，上述反映美國商業(yè)文明的5點(diǎn)，卻在中國大陸呈現(xiàn)出完全相反的情形：低技術(shù)、低質(zhì)量的僞劣産品和山寨産品橫行，社會缺乏誠信，因此産品的質(zhì)量和售後服務(wù)，需要依賴品牌的知名度和美譽(yù)度來獲得保障，且弱化品牌不符合大陸人以消費(fèi)高檔品牌爲(wèi)炫耀資本的心理；家電行業(yè)的信息並不透明，百思買與中國大陸的家電製造商相比，在産品信息上存在明顯的劣勢，在中國大陸就不如家電製造商的促銷員銷售效率高；消費(fèi)者買單品多過于買多件，買多件會覺得被「忽悠」。

現(xiàn)實(shí)給百思買上了一課，同時(shí)也提醒進(jìn)駐中國大陸的外資企業(yè)，切勿只看到中國大陸巨大的消費(fèi)潛力，面臨激烈的市場競爭，中國大陸消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣一定是你決策裏不可或缺的重要一環(huán)。

百思買一心想把以服務(wù)爲(wèi)賣點(diǎn)的銷售模式移植到大陸市場，可是遭遇對價(jià)格有著極高敏感度、以傭金提成爲(wèi)基礎(chǔ)的大陸家電零售市場，在與大陸消費(fèi)者的消費(fèi)觀念鬥爭了5年後，最終水土不服，黯然退場。