揚(yáng)長(zhǎng)避短 內(nèi)外兼施 傳統(tǒng)企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)電子商務(wù)?

全球金融危機(jī)之後，眾多製造業(yè)企業(yè)紛紛由出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，開始嘗試借助電子商務(wù)開闢新管道。學(xué)國(guó)際貿(mào)易出身的張翔，2001年11月創(chuàng)辦了中山市歌瑞爾服裝有限公司。全球金融危機(jī)後，公司的外銷市場(chǎng)開始走下坡路，張翔決定試水電子商務(wù)。2008年入駐淘寶商城的歌瑞爾，2009年銷售額達(dá)到3000萬(wàn)元（人民幣，下同），以無(wú)可撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)成為穩(wěn)居淘寶商城銷售排行榜第一名的內(nèi)衣品牌。對(duì)於不少出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，電子商務(wù)成為其掌握市場(chǎng)需求與銷售管道的首選路徑，借此或許可以迅速占領(lǐng)內(nèi)需市場(chǎng)。

面對(duì)新技術(shù)、新傳播的科技革命趨勢(shì)，傳統(tǒng)企業(yè)也意識(shí)到僅僅抓住傳統(tǒng)管道命脈遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)領(lǐng)域，希望借助電子商務(wù)平臺(tái)開闢企業(yè)發(fā)展新管道的同時(shí)也加固企業(yè)未來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的砝碼。前途是光明的，道路卻是曲折的，就在傳統(tǒng)企業(yè)信心滿滿、高舉大旗進(jìn)軍電子商務(wù)的同時(shí)，大貨棧倒閉，美邦剝離電商業(yè)務(wù)……近期多家電子商務(wù)公司相繼倒閉，接連而來(lái)的噩耗讓傳統(tǒng)企業(yè)電商之路複雜係數(shù)倍增。

作為加速富士康代工轉(zhuǎn)型、向渠道延伸的重要步驟，2009年郭臺(tái)銘擬定了線上飛虎樂(lè)購(gòu)規(guī)劃，更延聘前思科中國(guó)區(qū)總裁杜家濱操盤。2010年8月1日，飛虎樂(lè)購(gòu)由富士康員工內(nèi)部購(gòu)買使用轉(zhuǎn)為公開外測(cè)，網(wǎng)站主打3C產(chǎn)品。然而，由於公司在採(cǎi)購(gòu)、營(yíng)銷、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等方面的規(guī)劃均不明晰，導(dǎo)致其約80%的銷售額都來(lái)自于富士康集團(tuán)分佈在大陸廠區(qū)的員工體驗(yàn)店，並未能像京東商城、蘇甯易購(gòu)一樣，迅速躋身行業(yè)前列。低迷的業(yè)績(jī)最終導(dǎo)致董事長(zhǎng)杜家濱於2011年12月初辭職，飛虎樂(lè)購(gòu)這一電子商務(wù)新嘗試再次陷入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的躑躅。

面對(duì)讓人又愛又恨電子商務(wù)，感歎也罷，抱怨也罷，電子商務(wù)發(fā)展已經(jīng)是大勢(shì)所趨 ，你可以不做，但是你的對(duì)手、市場(chǎng)的新手都在做。所以，做還是不做，早已不是一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)題是到底該怎麼做？

外部瓶頸制約

首先是供應(yīng)鏈問(wèn)題，之前大貨棧也經(jīng)常掛出一些超低價(jià)貨品，但卻無(wú)法兌現(xiàn)。網(wǎng)購(gòu)最大優(yōu)勢(shì)是價(jià)廉。沒(méi)有門店租金，不需中間商，甚至直接有工廠資源等，但是這需要電子商務(wù)企業(yè)擁有良好的供應(yīng)鏈體系。然而，這並非所有網(wǎng)路零售商都可以做到。

其次，與實(shí)體零售商一樣，網(wǎng)路超市也會(huì)有物流麻煩。目前大多數(shù)網(wǎng)購(gòu)企業(yè)都採(cǎi)用第三方物流模式運(yùn)作，這會(huì)使得運(yùn)送過(guò)程中容易發(fā)生貨損，且成本很高。一旦第三方物流公司要漲價(jià)，會(huì)使網(wǎng)購(gòu)企業(yè)很被動(dòng)。據(jù)了解，目前使用自建物流和倉(cāng)儲(chǔ)的僅有1號(hào)店、京東商城等少數(shù)幾家。1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛表示，要想做好網(wǎng)路購(gòu)物企業(yè)，一定要在物流、供應(yīng)鏈體系方面下工夫。「我們目前70%的業(yè)務(wù)都是依靠自建的物流配送，今後會(huì)更加注重這方面建設(shè)，供應(yīng)鏈和物流對(duì)網(wǎng)購(gòu)行業(yè)來(lái)說(shuō)是一大挑戰(zhàn)。」

第三項(xiàng)問(wèn)題就是資金鏈，投入與回本難以平衡。傳統(tǒng)零售商有穩(wěn)定的市場(chǎng)，但電子商務(wù)企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)時(shí)高時(shí)低，前期投入很大。一個(gè)像樣的網(wǎng)路超市，起碼要投入數(shù)千萬(wàn)元（人民幣，下同）到1億元。可由於網(wǎng)購(gòu)價(jià)格低，利潤(rùn)空間也不大。有資料顯示，截至2010年底，深圳市註冊(cè)的3700家電子商務(wù)公司中，有近500家倒閉或轉(zhuǎn)型，2011年這一數(shù)字有增無(wú)減。

內(nèi)部機(jī)制衝突

除了上面提到的供應(yīng)鏈、物流、資金鏈等來(lái)自外部客觀條件的制約，線上和線下管道的衝突也是其致命的矛盾。竄貨就是傳統(tǒng)管道和電商管道定價(jià)衝突的直接反映。

電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)很大一部分在於價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在一些服裝行業(yè)有這樣的現(xiàn)象：買家去線下的實(shí)體店「試穿」，然後去淘寶上購(gòu)買。這說(shuō)明了什麼？消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感。所以傳統(tǒng)商家在網(wǎng)上的銷售一定要比線下便宜才會(huì)有人買單。線上線下的價(jià)格衝突，代理商的利益保障會(huì)成為商家思考的問(wèn)題。

「七匹狼電子商務(wù)化進(jìn)程中遇到的最大問(wèn)題是，商品在互聯(lián)網(wǎng)上竄貨、假貨，經(jīng)常以很低價(jià)格銷售，影響到經(jīng)銷商權(quán)益。」此前，好樂(lè)買宣佈與Crocs品牌結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)係，成為後者目前唯一授權(quán)合作方，好樂(lè)買不僅將運(yùn)營(yíng)Crocs旗下官網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái)，還將為Crocs提供遍佈大陸的配送體系。而百麗突然停止了原本與包括好樂(lè)買在內(nèi)的鞋類B2C平臺(tái)的合作計(jì)畫，暫停其自有品牌STACCATO、BELLE、TATA等女鞋的授權(quán)，就是因?yàn)榫€上和線下出現(xiàn)了價(jià)格的衝突，導(dǎo)致實(shí)體店客流的大量流失。

除了價(jià)格因素外，業(yè)內(nèi)人士也提出了一些解決的方法，比如產(chǎn)品上做差異化。線上、線下銷售的產(chǎn)品不同，這樣就有獨(dú)立的定價(jià)權(quán)，不會(huì)影響到經(jīng)銷商的銷售。據(jù)了解，百麗線上商品策略是按照「二八原則」，即線下商品中最暢銷的商品款式，結(jié)合網(wǎng)路用戶端需求，經(jīng)過(guò)改良後在互聯(lián)網(wǎng)上專門銷售。例如：線下是方形扣子、網(wǎng)上是圓形扣子；線下是白色、網(wǎng)上是咖啡色等。自從百麗發(fā)展電子商務(wù)後，只要有原材料儲(chǔ)備及做好其他相應(yīng)工作，從下訂單到交貨最快能提升到15天，市場(chǎng)訊息及時(shí)地回饋，有效地提升了生產(chǎn)量和生產(chǎn)效益。

羅萊家紡的策略是，獨(dú)立品牌涉水電子商務(wù)，堅(jiān)持自主產(chǎn)品的研發(fā)，電子商務(wù)管道裏的產(chǎn)品售價(jià)是線下同品質(zhì)產(chǎn)品的三分之二，線上線下產(chǎn)品的生產(chǎn)後端合一，但是到了前端就是獨(dú)立品牌，井水不犯河水。電子商務(wù)管道為羅萊家紡帶來(lái)了銷售額的爆發(fā)式增長(zhǎng)，羅萊家紡於2009年3月1日上線，全年銷售額為1600萬(wàn)元，到了2010年，就以4倍左右的增長(zhǎng)速度取得了6200萬(wàn)元的銷售額。

業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，對(duì)於傳統(tǒng)企業(yè)而言，涉水電子商務(wù)比較成功的基本是從淘寶等電商平臺(tái)起家的，比如百麗、博洋家紡等。為此，專家建議，傳統(tǒng)企業(yè)最初可以選擇電商平臺(tái)「練兵」，之後逐步根據(jù)自己的特點(diǎn)構(gòu)建電子商務(wù)體系，以減少風(fēng)險(xiǎn)。

電商系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的對(duì)接

一般大的公司會(huì)有成熟的流程及企業(yè)ERP系統(tǒng)，這些與電子商務(wù)系統(tǒng)對(duì)接不是一件容易的事情，尤其是運(yùn)營(yíng)層面，因?yàn)殡娮由虅?wù)的運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)生意的運(yùn)營(yíng)是兩個(gè)概念。博洛尼王經(jīng)理表示，原來(lái)他們只做電子商務(wù)的前端，就是通過(guò)網(wǎng)路獲取客戶資源，然後把這些客戶交給線下的店面進(jìn)行消化，這樣一年他們能做4個(gè)億而且很順利；現(xiàn)在在淘寶上開了店，所有的交易流程都要線上完成，這樣一來(lái)，一個(gè)訂單會(huì)牽扯到25個(gè)相關(guān)部門，包括財(cái)務(wù)、銷售、採(cǎi)購(gòu)、安裝、售後……不難看出，傳統(tǒng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)純電子商務(wù)，企業(yè)內(nèi)部流程的改變是很大的。

如果系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨合，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。當(dāng)你擁有了大量的訂單，後端的生產(chǎn)及流程是否可以順利支撐，磨合是需要時(shí)間的。但是消費(fèi)者是否買你的賬，是否對(duì)貨品的延誤、流程上的繁瑣、服務(wù)體驗(yàn)差而買單，對(duì)你品牌的忠誠(chéng)度是否會(huì)打折，這些對(duì)於傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須要考慮的問(wèn)題，尤其是做電子商務(wù)，這些熟悉網(wǎng)路的消費(fèi)者如果他們的體驗(yàn)不好，他們通過(guò)網(wǎng)路快速的傳播和發(fā)洩心中的不滿，公司的品牌形象就會(huì)受到牽連！

雖然外有瓶頸，內(nèi)有機(jī)制的矛盾，但是傳統(tǒng)企業(yè)也並不是全是劣勢(shì)。在京東商城總裁助理劉爽看來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)要在電子商務(wù)領(lǐng)域揚(yáng)長(zhǎng)避短，電子商務(wù)的核心仍是銷售產(chǎn)品，在大勢(shì)所趨之下，有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品會(huì)獲得豐厚利潤(rùn)。傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在要做的是彌補(bǔ)自身的不足，發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，建立有特點(diǎn)的電子商務(wù)，在崇尚個(gè)性化的時(shí)代，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，揚(yáng)長(zhǎng)避短， 實(shí)現(xiàn)「借船出海」。

傳統(tǒng)企業(yè)亟需要做的是彌補(bǔ)自身的不足，發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，建立有特點(diǎn)的電子商務(wù)，在崇尚個(gè)性化的時(shí)代，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，揚(yáng)長(zhǎng)避短， 實(shí)現(xiàn)「借船出海」。