管理要“看得見”,而非“可視化”

人們常說知易而行難，但實際是知更難。

制造業(yè)要真正做到精細化管理，一句話，就是要重視現場、重視過程，隨時發(fā)現現場、過程中的問題，并將這些問題顯性化，讓一切管理者及員工都“看得見”的問題能夠得到及時確認，以提高解決問題的針對性。

在這一過程中，更重要的，是要能把生產現場變?yōu)槌錆M活力和創(chuàng)造力、不斷改善改進的地方，成為尊重人、激發(fā)人、塑造人、成就人的生動道場。惟有如此，所有員工和各級管理者“發(fā)現真理”的本能才能被挖掘出來，解決問題和創(chuàng)造的意欲也才能被調動起來。

說一個差異吧，國內現在一般將日本企業(yè)的現場管理譯作“可視化”管理，但從筆者在日本豐田等企業(yè)工作十多年的體會看，這樣的翻譯不準確，尤其是沒有親和力。日本制造業(yè)奉為制勝法寶的管理，應該稱為“看得見的”管理，企業(yè)注重的是培養(yǎng)“有智慧的人”，即從一線員工開始，所有員工和管理者就能夠發(fā)現問題、解決問題，而不是高高在上的管理者僅僅對現場做所謂的“可視化”監(jiān)管和指責。

“看得見的”管理不等于“可視化”管理，前者才是日本企業(yè)中蔚然成風的管理真諦。

什么是“看得見的”？

“看得見的”，就是讓企業(yè)現場的“問題點”或者“異常”及時浮出水面，變得一目了然，以便企業(yè)管理者和員工都能抓住最佳時機分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種以發(fā)現問題和及時改善相結合為基本特征的管理方法，就被稱為“看得見的”管理。它既適合于制造業(yè)，也適合于服務業(yè)，是很值得借鑒的做法，這也正是我國企業(yè)普遍缺乏的管理方式。

必須說明的是，日本管理模式和西方管理模式是兩個根本不同的體系。日本管理模式不考慮那么多的經濟學、管理學理論，換句話說，管理中要放棄使用諸如短期結果、量化指標等這樣的考核思路，而應深悟一點：真正實現“看得見的”管理，就要想方設法讓人“思變”，發(fā)掘并導出管理者和員工的無限可能性。

日本企業(yè)有一個改革成功方程式：

#8195;#8195;#8195;成功的企業(yè)改革

#8195;#8195;#8195;＝日常改善

#8195;#8195;#8195;＋人財培育

#8195;#8195;#8195;＋感動經營

#8195;#8195;#8195;＋長期利潤增長目標

#8195;#8195;#8195;#8195;及其它目標值設定

等式右邊的這四個變量，既是并列關系，也存在一定的遞進關系，在實踐中，往往是后面變量的實施依賴于前面變量的落實程度，而最初的落腳點和基本條件則是一線員工真正有意愿并且有能力推動和深化日常改善。

這里特別值得一提的是“人財”這個詞，它是日本企業(yè)里一個特殊的慣用語，它強調：員工是企業(yè)的寶貝和財富，他們超過了企業(yè)其它一切有形無形的資產，企業(yè)要保證日常改善、推進感動經營、實現利潤增長和長遠發(fā)展，無一不靠企業(yè)的“人財”，靠他們發(fā)揮潛能、精勤樂業(yè)。

企業(yè)一旦進入這種經營軌道，企業(yè)老板只需緊緊抓住“人財培育”和“目標管理”這兩個點，偶爾到現場走一圈，適當作出些指示就足夠了。這就是日本企業(yè)里所謂的“高效巡回經營”。另一方面，企業(yè)員工則只需從“自覺投入”和“日常改善”開始，便可日益契入工作，發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性。這就是所謂的“自主展開工作”。在這種“看得見的”方式下，充滿活力的職場便開始形成，生氣勃勃的團隊也由此誕生。

“看得見的”有什么好處？

企業(yè)實施“看得見的”管理，其核心在于隨時發(fā)現問題并抓住最佳時機解決問題，而這就等于抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，從小處、近處說，這可以確保機會利潤不流失，從大處、遠處說，這可以打牢企業(yè)做強做大的基礎。

其實，企業(yè)在正常時是不需要管理的，只有在出現“問題點”、“異常”的時侯，才需要管理。簡單地說，企業(yè)管理就是針對“問題點”、“異常”而進行的管理。

只要及時發(fā)現問題并抱有積極的態(tài)度，至少在兩點上會給企業(yè)帶來利益：第一，因為員工或管理者看到了問題發(fā)生的那一刻，“也許這樣做就能解決”的想法便可能同時萌生，這就為迅速拿出對策方案提供了可能；第二，就對策方案來看，也必須“有針對性”才能保證其有用性和有效性。換句話說，只有在面對具體問題或情境時，才能顯示出某種對策方案的必要性、迫切性。

正是由于問題點、異常能及時浮出水面，員工或管理者才能感覺到“這個不同往常”、“有點怪”，認識到對這種情況“不能放置不管，要抓住這個最佳時機，以最好的解決方案來加以應對”。這和“初期滅火”的道理一樣的。反之，如果錯過最佳時機，著手既晚又慢，最后一切都會變得不可收拾。

在企業(yè)現場，對事態(tài)的應對是否恰當，經常決定著企業(yè)將獲得機會利潤還是蒙受機會損失。所謂“機會損失”，是指在本可通過適時適當的管理手段避免不利事態(tài)發(fā)生以至惡化的情況下，反而無作為、不作為或舉措失當而導致的損失。如果企業(yè)導入“看得見的”管理，便能夠防止很多機會損失的發(fā)生和擴大，這種通過事前預防而避免的損失，就是“機會利潤”。而一個企業(yè)管理者最重要的任務就是兩個：一是育人，二是把機會利潤最大化。

現場要時時處處“看得見”

實施“看得見的”管理，其出發(fā)點和立足點就是如何把企業(yè)現場的問題、異常隨時顯現出來，使它們變得一目了然。所謂現場，是指制造產品或提供服務的場所，現場是企業(yè)獲得收益的底盤，所以日本企業(yè)從很久以前就開始重視對品質、交貨期、價格、利潤等設定明確的目標值和管理控制值，并進行扎實的現場管理。

現場管理的法寶就是讓一切環(huán)節(jié)都成為“看得見的”，為此日本企業(yè)一般著重抓好以下三方面的工作：

1.確定最適宜的工作場所或位置，這是基礎中的基礎，對制造業(yè)來說尤其重要，其中適宜的場所固然要適合機器設備的運轉，但更重要的是要適合員工的操作和協(xié)作，要處處體現尊重人、愛護人的現場布局原則；

2.形成可持續(xù)的支持性管理體系，比如導入看板管理，即將每項作業(yè)的負責人、時間要求、任務要求、標準要求等等都詳細地寫在看板上，并放置在顯眼的地方，以便隨時進行監(jiān)督和控制，此外作業(yè)手順書、始業(yè)和終業(yè)點檢表、設備維修記錄、品質檢查表、每隔一小時產品質量檢測記錄表等書面資料，張貼在作業(yè)臺前，可進一步強化員工對相關工作信息或技能的把握；

3.將在看板前開碰頭會變成企業(yè)上下的共同習慣。在日本企業(yè)里，各個部門幾乎每天都要在看板前開早會、晚會、例會、報告會、發(fā)表會等等，以“看得見的”方式加深每一個人對現場的整體理解和深入把握，而且這種方式在對細節(jié)問題的解決上更加顯示出它無與倫比的優(yōu)勢。這也是形成團隊作用、發(fā)揮團隊凝聚力以實現企業(yè)日常改善的最重要的手段。

“看得見的”目標是感動經營

中國企業(yè)現在都了解5S。所謂5S，就是保證企業(yè)生產或服務的良好秩序，特別是現場秩序五個方面的工作：整理、整頓、清掃、清潔和人的教養(yǎng)。這五個方面如果做不好，其它事情就更難做好。尤其是前三個，即整理（將有用的東西整理得秩序井然，方便隨時取用）、整頓（將沒用或不用的東西清理出現場，不使之成為妨礙）、清掃（保持良好的環(huán)境衛(wèi)生，既利于人的健康，也利于生產條件的改善），更為重要。

5S特別是3S的徹底實施，就是導入和推進“看得見的”管理的前提和基礎。筆者在日本某電氣企業(yè)車載事業(yè)部工作時遇到過這樣一件事：

該事業(yè)部是專門生產汽車電子零部件的工廠，雖然大部分工作由機器人完成，但也有人工組裝車間。正是在這個車間里，熟練的技術工人對一些最精密的零部件進行組裝和檢查，所以，這里對環(huán)境衛(wèi)生有著極高的要求。

我們除每天下班后必須打掃衛(wèi)生外，早上及中午開始工作前也要抽出五分鐘時間，以各小組為單位仔細清掃。其目的：一是防止灰塵混入產品，二是防止零部件掉在地上渾然不覺而誤以為已經組裝到產品中了。這里要說明一點，組裝車間，所有零部件都是每60個裝一盒配送的，不會出現多一個少一個的現象，而作業(yè)完成時，盒里的材料也正好用完。但這時還要注意地面上有無遺漏，有時少一個部件，在短時期從性能上是顯示不出來的。

那么，清掃過程中發(fā)現了遺漏的零部件如何處理呢？對此，該公司嚴格規(guī)定：如果是中午發(fā)現的，應立刻組織人員將上午生產的產品全部檢查一遍，檢查的方法包括：用耳朵聽，用眼睛看，用手轉動，用秤量，在這一過程中還要仔細記錄各種測試值，并進行匯總分析，一直要查到水落石出為止。

有一次，一位汽車廠商來現場看我們組裝，恰巧當天中午我們打掃時發(fā)現了掉在設備底下的部件，于是停機排查整個上午的所有制品，對這全過程都看在眼里的那位廠商感慨地說：你們的產品確實值得信賴！試想一下，如果不進行這樣徹底的清掃，問題和異常如何能顯現出來，又如何能變成“看得見的”呢？

所以，在日本企業(yè)，所謂人才，是指具有5S的良好習慣并能很好地實施到位、還能帶動周圍同事共同執(zhí)行的員工。而所謂好的企業(yè)，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落實的企業(yè)。相反，若只是偶爾實施5S或者半途而廢又再投入其它改善的企業(yè)，就不要指望能導入“看得見的”管理了。

國內許多企業(yè)都自稱把滿足顧客需求作為經營的最大目的之一，但我們能不能真的讓顧客滿足呢？這有一個我不厭其煩到處要跟大家分享的故事：

日本某企業(yè)是一家生產汽車電氣配件的廠家，它們在1993年進入中國大連建廠，直到2009年，大連廠家生產的產品一直沒有直接出廠的權利，即使是深圳要貨，也得先運到日本本部，經全數檢查后，貼上總公司的標簽再發(fā)貨。對此中方員工特別不滿。

有一次，我正帶領中國實習生在現場，一位指導老師指著正在被檢查員檢查并更換標簽的產品說：“這是你們生產的產品，正在接受檢驗，不過比以前好多了，不良品少了，有時幾個月才出現一個，很不錯，加油！”中國員工很不服，當即表示：“你看，明明是我們大連生產的，為什么卻要換上日本制造的標簽？”

指導老師耐心解釋：“大連廠家雖然已經17歲了，可對本部來說依然是孩子，孩子沒有長大，做父母的本部當然要擔負起責任。換上本部的標簽就意味著一份責任，一旦有問題時，本部要承擔風險的，對外是不會把責任推給你們的。當然，本部也希望你們快一點長大，把權力移交給你們。總部規(guī)定：只要在全數檢查中連續(xù)三年沒有一個不良產品，直接出口權就是你們的了。”

可直至我2011年離開時，大連廠的產品依然要經過總部檢查才能發(fā)貨。有時為了趕上交貨期，該企業(yè)還不惜代價，通過空運將產品送到客戶手上。

我們不必要爭“虛榮”，而要真正讓顧客感動；要全員有“看得見的”努力，而不是僵硬的“可視化”管理。那么，利潤只是隨之而來的一個結果罷了。

責任編輯：王纓