機遇,來自掌控消費者的恐懼等

資訊/管理文摘

組織提升篇

機遇，來自掌控消費者的恐懼

從金融危機爆發的那天開始，三大汽車業巨頭就展開了前所未有的促銷，但收效甚微。實際上，銷量難以提升的問題不在于車，而在于沒有針對當時人們的真實心理設計方案。

在終日為可能失業而惶惶不安之時，人們根本談不上有購入汽車這樣的大件商品的想法。現代汽車公司獨辟蹊徑，對癥下藥：宣布“如果明年失去收入來源，你將可以無條件退還所購買的汽車”。短短的一個月內，僅在美國，現代汽車的銷量就飆升了20%。而事實上，只有兩輛汽車被退還。

在過去的兩年里，美國新開了一批銀行，它們的共同特征是：管理團隊中沒有任何業界知名人士，此前沒有從業記錄。這些銀行的宣言簡潔明確：我們是這個國家里最新的金融團隊，我們與華爾街之間沒有任何關聯。如果在過去，誰敢用這種脫離一切信用保障的方式來吸引客戶？

所以，如果無法掌控消費者的恐懼，就無法在不利的經濟局勢下獲得銷售佳績。如何將恐懼變為加強品牌的機遇呢？

第一，即便世界末日也不缺乏好消息。弄清楚人們在衰退時局下擔心的是什么，將消費者的問題轉化為你的品牌資產。比如：希望旅行又想縮減開支，不妨建議他們在本地或周邊出游。

第二，為非理性選擇加上一個合理的解釋。不論貧富，在經濟衰退時期，消費者買打折貨不需要任何理由。然而，一個在危機時期靠打折維持生存的品牌通常需要7年才能恢復元氣。怎么辦？為沖動購買行為提供恰當的理由。

第三，圍繞消費者的恐懼心理制定全面應對方案。現代汽車、宣稱和華爾街毫無關聯的銀行做到了。它們的成功在于精準地找到了阻礙人們消費的細微心理。

金靈摘自《21世紀商業評論》

怎樣“全球化”創業

拜全球化所賜，現在的企業只有兩類：“全球化企業”或者“非全球化企業”，這種區別將決定企業的發展戰略和競爭視野。真正的“全球化企業”并不刻意“國際化”或“本土化”，只秉承一個原則：將合適的工作、以合適的成本放在合適的地方。

“全球化創業”一般基于兩個考慮：一是為了保持競爭力，許多企業必須從一開始就將制造、服務交付、資本募集、人才招募等業務全球化。二是發現新的商機橫跨多個國家，可以利用空間距離開發新產品或新服務。

當然，全球化新創企業都會面臨三大挑戰：距離、環境和資源。

首先，空間距離會造成時間差異。單是要處理好不同國家每周的工作時間，就會讓新創企業有限的人手捉襟見肘。文化、教育制度、宗教等心理距離則是更大的跨越，它會抬升或降低不同地區之間的心理壁壘，經常促使創業者做出違背直覺的選擇。

其次，每個國家的政治、監管、司法、稅務、環境和勞工制度都不一樣。創業者所做的選擇，比如公司總部的選址，將影響股東回報率和他們的募資能力。有些全球化創業者必須同時應對多個國家的業務，管理起來非常復雜。

再次，客戶希望新創企業的技能和品質，能夠達到大型企業的水平，但因資源有限，很難做到這一點。盡管如此，新創企業別無選擇，只有盡全力留住客戶。

創業不易，但要想在全球市場成功，還得磨練下列四項能力：提出非常清晰的全球化依據；和當地企業建立合作關系；打造全球化的供應鏈；具備必要的協調、控制和溝通能力，才能管理好全球化企業。

程樂一摘自哈佛商業評論網

偉大團隊的六個標志

獲勝并尊重競爭。無論是為了擊敗強勁的競爭對手，還是為了攻克看似無法實現的任務，他們堅決以完成任務為使命，并且接受競爭和被淘汰。他們知道，對主要競爭對手沒有最高的關注，就不會成功。

領袖既是沖鋒者，又是堅強后盾。偉大的團隊都有一位公認的領袖，對不可避免會出現的批評和問題，他就像避雷針和防彈衣，保護整個部門并承受攻擊。他推動項目，獲取資源，消除障礙，并且讓管理層和其他所有人都對他放心。

互相尊重。他們對相互之間為解決復雜問題的爭論、辯論、爭斗和挑戰沒有絲毫反感。但是在一天結束的時候，他們依然是一個團隊，相互尊重，一起釋放壓力。

誠實而真誠。他們對面對的挑戰和可能的機會，在時間表、進度和成本方面總是直截了當。這是因為他們只關心目標，而不畏首畏尾、指指點點或者粉飾真相。

勇于挑戰現狀。他們似乎陶醉于對警告的完全無視中，即使他們在做前人沒有做過的事情，而且在沒有安全網的情況下運營。他們拒絕事情“應該”或“過去常常”如何完成的概念。

失敗不會讓他們狼狽不堪。他們知道要實現偉大的事情，就要承擔巨大的風險。這意味著他們會失敗，舍棄快樂時光，一路前行。即便失敗，讓他們沮喪的時間也不會太久。他們很快會以更大的決心重整旗鼓，就像在玩二十一點牌中加倍下注一樣。

九州摘自《組織天才：協作創造的秘密》

差異化≠復雜

由于競爭者眾，越來越多的產品特色，越來越復雜的功能，似乎成為新時代營銷著墨的重點。想來這與“差異化”有關，第二家廠商必定要比第一家廠商多兩個差異化特點，第三家廠商再比第二家廠商多兩個差異化特點。因此，“多與復雜”成為眾多行業的主要營銷訴求。

以“簡單”作為營銷訴求的成功案例便如鶴立雞群。近年，紅遍全球的智能手機游戲軟件“憤怒的小鳥”，就是一個成功案例。它瞄準了仍有眾多消費者喜歡“簡單”游戲的需求，而異軍突起。在眾多角色、復雜劇情為主的網絡游戲熱潮中，以簡單的角色(只有幾只鳥與豬)、簡單的劇情(用彈弓發射小鳥打死豬)作為主軸，取得全世界超過5億次下載，年營業收入超過1億美元的佳績。

廠商為了“差異化”而創造的“多與復雜”的產品特點，可能有相當比例并非是消費者真正的需求。有時只是競爭廠商彼此之間不自覺地陷入了“差異化”競賽，而偏離了消費者需求的本質。想想我們的電腦和手機，是不是有一半以上的功能沒有被使用過？因此，重視消費者內心的本質需求，可能是“差異化”突圍的最有效策略！

成渝摘自《新營銷》

四步應對客戶不滿

1.盡力化解。不管客戶投訴的具體內容是什么，服務人員說或者寫出的第一句話，都應當起到減輕壓力而不是提高不滿的作用。用“希望您再給次機會，讓我可以盡力提供幫助”就屬于非常有效的說法和語氣。實際上，這種說法既沒有表示道歉，也沒有做出承諾，甚至沒有保證肯定可以滿足客戶提出的要求。它只是表明了希望提供幫助的態度，并鼓勵客戶針對不滿的服務提出問題，能做好這點就等于成功了一半。

2.絕不推諉。推諉會讓客戶感受到公司正試圖進行狡辯或者對抗的味道。只要客戶認為服務人員的語氣沒有真正解決問題的意愿，所作出的自然反應就是繼續制造更多的麻煩。因此，即便錯在客戶，也不要推諉，這會使結果變得更糟。

3.做些力所能及的實事。說“不能”往往意味的是“不想”。只要用心去做，總有可以為客戶做的實事。因此，在這里最關鍵的核心是：只要做事就比什么也不做好。

4.提供點兒獎勵。只要存在可能的話，公司就應該提供幾種可以讓客戶感到快樂的“獎勵措施”——它可以將自身愿意提供幫助的態度充分顯示出來。舉例來說，它可以是一定里程的免費搭乘、未來產品的優惠券或者配送以及服務的升級。從投入產出比的角度來看，必定會帶來事半功倍的良好效果。

風鈴摘自《如何“靈活應對”客戶的不滿》

裁員后，速提士氣

重塑企業文化，建立組織信任。企業裁員結束后，應該立即運用宣傳手段和文化攻勢，宣傳企業新的文化概念詮釋和發展藍圖。同時配套措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰性，給予員工新的發展機會。

開展深度溝通，消除組織誤會。在一項對兩個公司134名員工的調查研究中發現，溝通質量好的部門，員工較少出現裁員后的心理不適。一項分析報告中指明：在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。

搭建支持體系，提高員工士氣。裁員后，認為時間會解決一切問題的想法是十分危險的。留任員工在工作、人際關系和心理上的不適，需要企業從各方面給予實際的支持。方法有三，首先要做的也是最簡單的就是適度加薪；其次是加強職業技能培訓；再次是加強團隊建設。裁員重組后留任員工很可能懷念以前配合默契的搭檔，對新搭檔不適應。企業可以通過團隊競技活動、聯誼會、集體培訓等方式，促進員工之間的交流和良性互動。

整合工作流程，促進工作適應。裁員使得員工人數減少、工作范圍擴大并產生新的工作伙伴關系，因此，裁員后應立即進行人力資源的整合，防止上述因素導致員工壓力和工作效率低下。一是修正工作業務流程。二是修正崗位職責。

緣心摘自零售人才網

評估員工謹記五個細節

1.以事實和數據說話。永遠不要模糊地談及某一問題或某一領域需要改進，而不給出可以支持結論的數據，事實和數據是必不可少的。

2.避免與其他員工相比較。即使是事實，你也最好不要這樣說：“你的銷售業績是整個小組中最差的。”此時，最好的辦法是只拿員工的表現與績效標準比較。如果一個員工的銷售業績確實是最差的，但是它已經達到預期的目標，那么就要把注意力集中在超越預期上。

3.提出對員工有幫助的問題。適時詢問員工是否有什么問題，是否需要幫助，是否能夠掌握正確的方法來進行工作等。簡而言之，問一些你可以幫助他們獲得成功的問題。畢竟，這是你的首要職能。

4.不要輕易承諾。要記住當你說“可能”的時候，員工通常聽到的是“肯定”。一個聰明的管理者要學會管理預期：如果你不確定你能兌現承諾，就不要說。

5.結合先前的評估記錄。還記得你上次評估某個員工時所說過的話嗎？你當然不記得，但是員工記得。使用同樣的例子會使員工感覺你是在裝樣子，讓員工感到你在敷衍他們的職業發展。會后做記錄，并在下次坐下來評估之前回顧這些記錄和之前的評估。記住：績效評估是整個改善和發展全過程中的一部分，并非是很容易被遺忘的一次性事件，因為即使你忘記了曾經所說的話，員工卻永遠不會忘記。

杉杉摘自《培訓》雜志

個人成長篇

不適合做管理的人

放眼中國職場，管理者的薪水和地位遠遠高過業務骨干。一來，“總監”代表著更高的社會地位；二來，“總監”具有更大的想象空間。

這也是為什么很多人寧愿做小公司總監，也不愿做大公司業務員，拼了命也要往管理崗位走的原因，雖然他們中的很多人其實并不適合做管理，也沒有管理者的激情。

比如：設計行業的創意總監。主要工作是平面設計，大多手下有一兩個大學畢業的新助手。團隊的活兒80%是他自己干的，剩下10%的精力教那兩個助理，最后的10%用來修改那兩個助理做出來的活兒。3年以后，當兩個助理能夠獨立操作，總監終于有時間琢磨怎么“管理”他們時，又紛紛被別的公司以兩三倍的價格挖走了。于是公司又給總監配了兩個剛畢業的助理。

還有一些副總經理，工作內容并不十分明確，經常陪著總經理吃飯，以及代替總經理吃總經理吃不過來的飯。他的角色其實就是總經理助理，只不過美其名曰罷了。論工作的趣味性，這種副總肯定是不如當年在一個部門獨擋一面的時候；但從職業發展前景來看，畢竟副總經理是升了半級，不接受好像又虧了。

事實上，這些原本業務出色的人，很多并不喜歡管理。他們更喜歡與事情打交道，而不是與人打交道；他們更喜歡說真話，而不是說“正確”的話；他們更希望做完了事情就回家享受自由生活，而不是花大把私人時間去維護各種人際關系。

很多這樣的人變成了“業務領導”。頭銜變大了，當然不是壞事。糟就糟在有些人真的就陷入到那種看似管理、又不是管理的“助理”事務中去了，既脫離了業務一線，管理才能又沒有通過實踐被證實，一旦裁員或公司業務轉型，恐怕就成了一出職場悲劇。

程樂一摘自FT中文網

怎樣溝通更給力？

不要說“但是”，而要說“而且”。試想你很贊成一位同事的想法，你可能會說：“這個想法很好，但是你必須……”這樣一來，認可就大打折扣了。你完全可以說出一個比較具體的希望來表達你的贊賞和建議，比如說：“我覺得這個建議很好，而且，如果在這里再稍微改動一下的話，也許會更好。”

不要說“首先”，而要說“已經”。你要向老板匯報一項工程的進展情況。你跟老板講道：“我必須得首先熟悉一下這項工作。”想想看吧，這樣的話可能會使老板（包括你自己）覺得，你還有很多事需要做，所以建議你最好是這樣說：“是的，我已經相當熟悉這項工作了。”

不要說“僅僅”。在一次通力攻關會上你提出了一條建議，你是這樣說的：“這僅僅是我的一個建議。”這樣一來，你的想法、功勞包括你自己的價值都會大大貶值。本來是很利于合作和團體意識的一個主意，反而讓同事們只感覺到你的自信心不夠。最好這樣說：“這就是我的建議。”

不要說“幾點左右”，而要說“幾點整”。在和一個重要的生意伙伴通電話時，你對他說：“我在這周末左右再給您打一次電話。”這就給人一種印象，覺得你并不想立刻拍板，甚至是更糟糕的印象——別人會覺得你的工作態度并不可靠。最好是說：“明天11點整我再打電話給您。”

緣心摘自網易財經

90分鐘提高效率

研究表明：不管做什么事情，身體所能承受的集中注意力的最佳時限就是90分鐘。于是有了“90分鐘計劃”，即將工作周期設定為90分鐘，在這個區間內屏蔽即時通信工具的消息，關掉電腦上所有的窗口，只保持電話暢通。通常情況下工作效率會大大提高，能完成更多的工作，工作成果也更令人滿意。

隨著年齡的增長，每個人的精力、意志力、集中注意力變得越來越差。那些“重要而不緊急”的工作往往被拖到最后，而人們往往更愿意去做那些更緊急、更容易完成、能更快帶來成就感的事情。要完全集中注意力90分鐘挺難的，但如果總是給自己定一個明確的停止時間，做起來就更容易。

在這90分鐘的過程中，特別是高度集中注意力的時候，我們的精力從一個相對高的水平滑落到一個生理低谷。很多人不明智地訓練自己來忽視身體提醒我們需要休息的信號，比如：難以集中注意力、煩躁易怒。只要有意識地遵循自己身體的自然節奏，學會傾聽它的信號，當這些信號出現的時候，通常意味著90分鐘的時間到了。

這時，即使自我感覺狀態正佳，也要休息一會兒。若不休息的話，在這一天將盡時，你要付出更大的代價。相信這個簡單的練習，足已改變我們的生活。

風鈴摘自《商業評論》

影響職業形象四禁忌

哭泣。在工作時哭泣不但使你顯得脆弱、缺乏自制力，而且讓人懷疑你會破壞公司形象。在工作時玩哭泣游戲，輸的永遠是你。在你的老板面前，如果你為與工作有關的事而哭泣，這表明你不具備對付工作壓力的能力。

言語敷衍。“嗯、呵”等裝飾詞只能說明你猶豫不決，緊張而缺乏智慧。你的語言是他人判斷你的重要依據之一。你說話的方式告訴別人你的智力與整體能力。

著裝。不成功的著裝所傳達給老板的惟一信息是：重要的任務不能放心交給你去做。你應該為你希望做的工作選擇著裝，而不是為你已有的工作著裝。一般來說，你在上班時應該配一套較為正式的服裝，不要穿很多飾邊的衣服——要讓別人把注意力集中在你的想法上，而不是你那緊身背心的穗子上。

怯場。當你表現出怯場，就是在告訴老板，你缺乏最基本的職業技巧。擺脫怯場的關鍵是要意識到怯場只不過是多余的能量沒處用——像早已經開了水的壺一樣。專家認為，充分的準備是降低緊張情緒的有效措施。在作重要的會議發言前應該做什么呢？臨陣磨槍，把你要講的關鍵問題列下來。在正式發言前作彩排應該是習慣成自然的事。

杉杉 摘自58職場