游學(xué)日本:豐田模式與“日企病”反思

對一位對日本企業(yè)和日本管理模式有深入比較研究的學(xué)者而言，豐田汽車顯然是北大國際（BiMBA）楊壯教授一直跟蹤研究的重點企業(yè)之一。然而，就在去年，這家銷售數(shù)據(jù)一直高居全球汽車同行榜首的企業(yè)，卻爆出被美國通用汽車和德國大眾汽車超越，跌居第三。想象一下，通用汽車可是剛經(jīng)歷破產(chǎn)重組沒幾年的，如今卻一躍領(lǐng)先。豐田怎么了？

其實不僅僅是豐田，其它許多日本企業(yè)，比如家電行業(yè)的索尼、松下等，也普遍遭遇業(yè)績下滑，全面虧損的情況。日本企業(yè)怎么了？是因為地震以及海嘯災(zāi)難，還是因為其它非自然因素的原因？

正是帶著這樣的疑問，楊壯教授決定帶領(lǐng)北大國際（BiMBA）2011級EMBA的學(xué)生們?nèi)ト毡居螌W(xué)。

與以往不同的是，這次游學(xué)并非由學(xué)校組織，而是學(xué)生自發(fā)，并在短期內(nèi)迅速安排了行程。北大國際（BiMBA）2011級EMBA班班長湯韜向《中外管理》介紹說。湯滔來自北京乾邦科技發(fā)展公司，他們班上有一位來自臺灣的同學(xué)在日本建立了自己的傘業(yè)公司，且小有名氣。正是由于這位臺灣同學(xué)邀請，促成了此行。作為班長，湯韜希望通過組織這類活動來增加凝聚力，并增長見識。這次行程，主要的兩個環(huán)節(jié)是參觀豐田公司，以及到一橋大學(xué)交流訪學(xué)。

放棄零庫存的爭議

豐田曾是無可爭議的標(biāo)桿型企業(yè)，豐田模式也一直為管理學(xué)家所津津樂道。然而，隨著豐田全球第一的地位被美國通用汽車所取代，加上豐田汽車在全球市場陸續(xù)發(fā)生的各種召回事件，無不揭示豐田模式可能遇到了問題。

事實上，楊壯教授后來在豐田考察時，也發(fā)現(xiàn)了一些跡象。“比如，一個最為明顯的例子，豐田汽車逐漸縮減了4成左右經(jīng)典車型卡羅拉的產(chǎn)量，原因是這款車型已經(jīng)逐漸不適應(yīng)全球市場，尤其是年輕一代的需求。”楊壯對《中外管理》記者說：“而此前，這款車據(jù)稱是全世界銷量最大的車型之一，1980年代便稱雄美國市場。”

問題出在哪兒？與到訪學(xué)生一同交流的豐田模式研究專家河田信教授提到：1990年代，在美國等發(fā)展較好的市場，豐田在一段時間發(fā)展過快的情況下，曾放棄了零庫存的宗旨，出現(xiàn)了盲目擴(kuò)張現(xiàn)象。而在擴(kuò)張過程中，庫存加劇過剩，導(dǎo)致豐田體系的根基受到?jīng)_擊，因而出現(xiàn)諸多問題。

楊壯進(jìn)一步分析認(rèn)為，一直以來，日本企業(yè)認(rèn)為庫存是成本，絕對不能有庫存，而美國人認(rèn)為庫存必須要有。在僅僅依靠出口進(jìn)入海外市場的時代，生產(chǎn)在日本境內(nèi)實現(xiàn)，零庫存能夠得以維持，是因為豐田的零庫存，建立在無數(shù)中小企業(yè)，微型企業(yè)的庫存基礎(chǔ)之上。這些小企業(yè)隨時準(zhǔn)備給日本豐田提供零部件，無縫連接，供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的關(guān)系相當(dāng)緊密。換句話說，是中小企業(yè)承擔(dān)了豐田應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。

事實上，豐田零庫存模式得以貫徹的前提，是供應(yīng)商一定要跟豐田的文化一致：產(chǎn)品意識要一致，客戶意識要一致，甚至管理行為也要一致。豐田的這種管理模式，幾十年沒有改變。然而，現(xiàn)實的問題是，這種模式一旦離開了日本本土，就做不到如此一致了，豐田的零庫存也就難以推行，這就迫使豐田不得不保留一定的庫存。可以看到，在海外市場不斷出現(xiàn)諸如召回問題的，主要是豐田品牌車型。豐田的高端品牌雷克薩斯，制造一直放在本土，相對就問題少多了。

“日企病”的反思

隨著對日本的進(jìn)一步考察，楊壯和他的學(xué)生們還發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，那就是日本的電器，包括家用電器和移動設(shè)備，諸如手機(jī)等，凡是和蘋果競爭的品牌，基本上都在衰退，而且這種衰退的趨勢相當(dāng)明顯。原因在哪里？楊壯認(rèn)為有幾個方面：第一是日本企業(yè)，尤其日本電子類企業(yè)，這些年缺乏創(chuàng)新。這種創(chuàng)新乏力體現(xiàn)在，中小企業(yè)要在日本生存是相當(dāng)難的，“日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了一個非常成熟的地步，基本上你創(chuàng)業(yè)是沒有機(jī)會的，沒有大的資本相當(dāng)之難。”楊壯說。

因此，可以看到，日本的就業(yè)人員，大部分在大企業(yè)里工作，而大企業(yè)有“大企業(yè)病”，創(chuàng)新乏力就是其中一個方面。正如楊壯所說，小企業(yè)都為大企業(yè)支撐，變成一種雨傘式的東西，支撐大企業(yè)，而大企業(yè)本身大了以后，大企業(yè)病就阻礙和妨礙了創(chuàng)新。

“整個家電行業(yè)都在急速標(biāo)準(zhǔn)化和商品化，然后價格就降低，如果沒有特別多的技術(shù)創(chuàng)新，附加值就低，最后變成惡性競爭。結(jié)果就是低利潤，甚至虧損。”楊壯說，“同時，iPhone、iPad、ITV，等等，尤其是蘋果手機(jī)，對于日本同行業(yè)產(chǎn)生了很大的沖擊。而這種沖擊最可怕之處在于，它使得對比之下，日本企業(yè)沒有真正的新產(chǎn)品用以抗衡。你可以看到，在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)，索尼的很多電視現(xiàn)在不是主流，賣不出去。”

來自戴爾公司的傘軍，是戴爾（中國）中小型企業(yè)事業(yè)部中國區(qū)的銷售經(jīng)理，也是2011級EMBA的學(xué)生，他非常認(rèn)同楊壯教授的說法，在接受中外管理采訪時，傘軍補充說：“蘋果的iPhone為什么能夠成功？因為它是一種全新的商業(yè)理念，應(yīng)用一種全新的商業(yè)模式，而這正是日本公司欠缺的地方。如今，日本在制造方面所積累的所有優(yōu)勢，都已經(jīng)不能再稱為優(yōu)勢，它缺乏對行業(yè)的前瞻性判斷以及對商業(yè)模式的重新再造。”

傘軍認(rèn)為，除此之外，缺乏開放性也是豐田以及其它一些日系企業(yè)出現(xiàn)問題的另一個主要原因。“日本由于它的島國氛圍，有一點封閉和保守，我們在日本能明顯感覺到，比如說日本的手機(jī)行業(yè)，完全建立了一個獨立的國內(nèi)手機(jī)系統(tǒng)，國外公司的產(chǎn)品不太容易進(jìn)入到它的市場，這對日本電信市場而言，顯然是一個很好的保護(hù)。”傘軍說，“但是反過來講，也削弱了日本公司在國外的競爭力。像華為、中興，如今在國內(nèi)市場跟諾基亞、跟西門子廝殺，打得不可開交，生意做得很不容易、很辛苦，但反過來講這樣競爭性的環(huán)境，也造就了它們在國際上的競爭能力。”

病而不倒，長遠(yuǎn)規(guī)劃

楊壯教授認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)的問題，可能也是豐田決策出現(xiàn)問題的原因之一。根據(jù)觀察，一直以來，純粹的、沒有任何外部基因的日本企業(yè)，在進(jìn)程中可能會失去它原來的力量。“現(xiàn)在日本品牌里賣得最好的汽車是尼桑汽車，而尼桑公司的管理者是法國人。尼桑和其收購的法國品牌雷諾，通過結(jié)合，制造出來的汽車極具競爭力。”楊壯說，“在日本的環(huán)境下，如果不引用嫁接的這種國際元素的話，日本企業(yè)可能在這個過程中先輸一輪，豐田也在認(rèn)真思考這一點。”

據(jù)楊壯介紹，一直以來，在豐田公司，日本傳統(tǒng)保留得相當(dāng)好，其董事會結(jié)構(gòu)，主要還是以內(nèi)部控制、董事控制為主。而在西方，基本上都是上市公司，是外部控制，只有一個董事長，有時候是總經(jīng)理，在董事會內(nèi)部90%以上都是外部董事。這和日本截然不同。“以前有很長一段時間，我們覺得這種方式對于日本企業(yè)來講，可能會是一個大的挑戰(zhàn)。”楊壯說，“純粹的內(nèi)部控制存在問題，企業(yè)的內(nèi)部董事在企業(yè)干了幾十年，不會輕易變，改革創(chuàng)新就很難。但采用外部董事的方式，也未必能夠使企業(yè)基業(yè)長青。原因很簡單，這些外部董事想的是短期的利益。”楊壯認(rèn)為，兩者結(jié)合可能會是比較合理的治理模式。

事實上，日本企業(yè)的各種改革及變革，主要是在內(nèi)部進(jìn)行的。而西方的很多企業(yè)，包括中國，則是通過外部開展，比如兼并、擴(kuò)張、合并、重組。“日本企業(yè)有它的文化特質(zhì)和基因，一個組織中文化基因和人的文化基因不合拍的話，或者說軟件和硬件不合拍的話，這個企業(yè)根本無法生存。豐田這種方式一直堅持到今天，終于遇到了很大挫折。”楊壯說。

但是不管怎么說，來自戴爾（中國）公司的傘軍認(rèn)為，日本公司的發(fā)展并不是一蹴而就的，“他們很看重長遠(yuǎn)的發(fā)展、長期的目標(biāo)，愿意用5年、10年、20年這樣的時間來考量。不像我們只爭朝夕，一兩年就要見到效果。”

盡管日本企業(yè)最近幾年遇到這么多問題，但是它們的底蘊是很深厚的，有很多以前成功的經(jīng)驗。“只要假以時日，能夠度過目前這個危機(jī)，能夠調(diào)整其模式，能夠再在理念上趕上當(dāng)下的潮流，其啟動速度和后發(fā)優(yōu)勢還是有的。”傘軍說。也因此，他認(rèn)為中國企業(yè)對日本公司不能掉以輕心，“它們走下坡路是暫時的，還會再起來，需要警惕。”

在一橋大學(xué)訪學(xué)時，來自一橋大學(xué)商學(xué)院的院長菅野寬介紹到：日本企業(yè)到印度去投資，不會簡單地在印度馬上設(shè)一條生產(chǎn)線，將日本市場上賣得比較好，比較有優(yōu)勢的幾款車型，簡單搬往那邊生產(chǎn)，然后馬上開始投放廣告、開展銷售。相反，日本企業(yè)會把基礎(chǔ)打得很扎實，比如進(jìn)行人員的培訓(xùn)、組織架構(gòu)的磨合，讓當(dāng)?shù)氐膯T工能夠完全融入到自己的企業(yè)文化當(dāng)中，然后再將上下游生產(chǎn)配件、進(jìn)行銷售的這些公司，也逐漸往外轉(zhuǎn)移。所以，菅野寬為豐田辯護(hù)說：“現(xiàn)在談豐田失敗還太早，20年以后再說。”

菅野寬的說法不無道理，有一個健全系統(tǒng)的存在，可能20年后、30年后，其后發(fā)優(yōu)勢能得到充分的體現(xiàn)。事實上，就在今年5月初，根據(jù)豐田汽車提交給美國主管機(jī)關(guān)的文件顯示，今年首季度，其旗下的豐田、凌志、Scion、日野和 Daihatsu 等車款銷售增加了18%，高達(dá)249萬輛，這一數(shù)據(jù)已超越通用汽車的228萬輛和大眾汽車的216萬輛，重新奪回全球最大汽車制造商寶座。三十年河?xùn)|，三十年河西，或許，對中國企業(yè)而言，真應(yīng)該多花些時間研究豐田，不管是當(dāng)年的輝煌，還是后來的被超越，以及現(xiàn)在的反超越，背后到底發(fā)生了什么，是如何做到的。

責(zé)任編輯：焦晶