公共部門人力資源管理實踐與發展探討

歷史上，人力資源管理經歷了傳統的人事管理階段、現代人力資源管理和發展至今的戰略人力資源管理三個階段。近年來，隨著戰略人力資源管理研究的深化，專家和業內人士對人力資源微觀和宏觀領域的實踐與理論發展給予了越來越多的關注，與此同時，戰略人力資源管理實踐對組織氛圍與績效等方面的研究也得到了迅速的發展。國外學者已將戰略人力資源管理實踐作為加快組織知識創新的基礎和有效途徑。

公共部門人力資源管理實踐以提高績效為根本目標，在科學合理地充分配置組織各種資源的前提下，尋求和達到與公共部門戰略層、制度層和操作層相互匹配的有效互動，為公共部門獲得持續競爭優勢提供良好的環境支撐和技術支持。因此，在強調知識管理的新時期，深入研究和探索戰略性人力資源管理理論對于公共部門創新和績效的作用機理就顯得尤為重要。

一、公共部門人力資源管理實踐的內涵、組成和作用

公共部門人力資源管理實踐是為實現組織的戰略目標而進行的一系列招聘、晉升、薪酬、考核等人力資源管理活動，其目的是服務于組織績效，最終實現組織的戰略目標。

公共部門人力資源管理實踐除了人力資源規劃、崗位調研與配置、工作分析、制定崗位說明書、招聘與薪酬管理等工作，還包含編制人力資源管理制度、建立公共部門人力資源檔案、培訓等。

人力資源管理實踐從上個世紀80年代產生 至今，已經歷了20多年的發展，其優秀的工作設計、科學的員工配置以及準確的員工績效評估和薪酬管理等所發揮的作用已日益凸顯，人力資源管理實踐是提高公共部門人員綜合素質的有利途徑，也是將公共部門的選拔、考核、報酬以及培訓系統等進行科學匹配，打造優秀人才隊伍，提升公共部門競爭優勢的重要手段。

二、公共部門人力資源管理實踐現狀和存在問題

1.思想定位不準確

公共部門人力資源管理實踐中存在將績效管理實踐等同于績效考評的錯誤認識。績效考評僅僅是績效管理的一個環節，而完整的績效管理應該是包括計劃、考評、分析、溝通與改進等的持續發展的管理活動。

2.工作分析不到位

公共部門在人力資源管理實踐中沒有認識到崗位規范化管理的重要性，對崗位設置缺乏深入細致的調研，崗位說明書設計思路不清晰，表述不嚴謹，無法為實際的管理決策、績效評估和薪酬管理提供支持，崗位分析和預測沒有在公共部門人力資源管理實踐中發揮應有的作用。

3.考評指標設計不當

公共部門人力資源管理實踐與組織戰略目標相互脫節。準確地選擇和確定績效指標是人力資源管理實踐考評的一個重要環節，考評指標設計中對績效計劃考慮不周、不注重將員工的思想方式和工作行為引向組織的戰略目標和發展方向，員工工作目標模糊、責任不明確、無法引導和激發員工的積極性等現象時有發生。

此外，溝通不足、反饋機制不通暢以及缺乏有效的激勵政策等因素也是公共部門人力資源管理實踐中存在的問題。

三、對公共部門人力資源管理實踐發展的思考

將公共部門戰略目標融入人力資源管理實踐，是推動公共部門人力資源管理實踐持續發展的方向、思路和工作重點。

1.建立KPI為核心的績效考核體系

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，簡稱KPI)，是一種把績效考核關鍵指標作為評估標準，將員工的績效與關鍵指標進行比較的評估方法。KPI是公共部門人力資源管理實踐的戰略管理工具，以此為核心的績效考核體系能夠衡量目標實現的程度，真實反映公共部門或員工對于關鍵業績的貢獻，對績效考核體系進行動態管理。

應盡快改變公共部門缺乏完整的績效管理體系、將人力資源管理實踐停留在績效考評階段、難以實現員工和管理者雙方協同完成組織戰略目標的現狀。

2.豐富戰略人力資源管理理論

將人力資源管理實踐與公共部門戰略目標緊密聯系，探索其對組織行為、組織目標、員工精神面貌等的積極影響，尋找人力資源管理實踐推動公共部門各項工作的規律，不斷豐富戰略人力資源管理理論，使領導層、管理層和基層人員協同匹配，發揮其最大效益。

3.建立長期有效的激勵政策

創新型戰略應建立有效的激勵政策，吸引和留住復合型人才。可采用績效加薪政策，承認員工以往的績優行為，在現有的基礎薪酬基礎上，作為獎勵和激勵，進行永久性加薪。鼓勵和激發員工大膽探索的創新行為以及樂于承擔創新風險的符合公共部門戰略目標的行為。

四、結論

綜上所述，創新人力資源管理實踐是新時期有效的戰略管理工具，只有對公共部門人力資源管理實踐現狀和存在的問題進行分析，用發展的眼光制定切實可行的公共部門人力資源管理實踐的對策，才能激勵員工持續改進業績，最終實現組織戰略目標。

（作者單位：北京市動物衛生監督所）