海外并購：從商業模式出發

在過去幾十年的發展中，中國產生了一大批成功的企業，但這種成功很大程度上依賴于中國經濟發展的特殊階段。隨著經濟全球化的進一步深入和中國對外開放程度的提高，跨國公司正逐步向全球整合型企業轉變，這決定了中國企業不能再采取以往那種以自身優勢決戰全球市場的傳統思維，而必須走向全球化3.0，即整合全球資源，與跨國公司在同一水平上展開競爭。在外包、長期合同、戰略聯盟、國際并購等一系列資源整合手段中，并購無疑是最受關注的一項。

明確自身商業模式，做到有的放矢

中國企業當下的全球擴張，延續了經濟發展初期的機會導向思維，體現為追求“好買賣”或“好項目”走上多元化企業集團道路。特別是2007 年全球金融危機暴發之后，大量的歐美企業在市場上開始尋找買家，更使不少國內企業視之為海外低成本擴張的好時機。這種機會主義的思維，在過去處于短缺經濟條件下的中國是適用的，但在全球競爭的時代，中國企業的對手變成了發達國家在長期競爭中存活下來的強者，單純依賴好機會與國際巨頭的系統管理能力競爭，勢必難以建立持久的競爭優勢。因此，中國企業的并購必須以明確自身商業模式為前提，通過并購對商業模式進行強化與創新，從而取得競爭優勢。

在分析自身商業模式時，企業可以從價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型等角度來認識。并購實踐應該緊緊圍繞企業的商業模式來進行：或是能強化目前的商業模式，或是能夠實現商業模式的創新。如果企業缺乏對商業模式的認識，簡單地通過持續擴大投資或貿然進入新的領域，就有可能遭受戰略失敗。

在這方面，美國汽車行業上世紀80年代的前向收購就是案例。1987年，福特公司以13億美元收購了汽車租賃行業排名第一的赫茲公司。1988年，通用汽車公司收購了國民汽車租賃公司45%的股權，該公司還擁有在行業中排名第二的安飛士公司的股權。1989年，克萊斯勒公司收購了富田汽車租賃公司，又于1990年收購了道樂汽車租賃公司。上述汽車公司希望通過收購汽車租賃公司鎖定其產品需求量，但忽略了其商業模式與汽車租賃公司并不相容。汽車租賃公司通常以優惠價格購買汽車，并要求生產商在一定時期之后買回這些汽車，以保持相對現代的汽車隊伍，而汽車公司則需要以更為合理的價格實現持續銷售，因為沒有認清自身商業模式，上述汽車公司付出了相應的經濟損失。

通過并購資源，建立可持續商業模式

想要實現可持續的競爭優勢，建立可持續商業模式必不可少。中國企業簡單的低成本模式已經走入了困境，在這種情況下，通過并購整合資源就具有非常重要的戰略意義——通過并購將被收購方的資源納入企業發展體系，實現自身商業模式的強化或升級，從而建立可持續的商業模式。

事實上，在未來相當長的時期內，中國的低成本在全球競爭和資源整合上仍然具有不可動搖的優勢，關鍵在于企業能否將這種比較優勢與發達國家的技術、系統、品牌、經驗相整合，最終形成可持續的商業模式。

在這方面，萬向集團的發展具有借鑒意義。萬向集團是中國最早的鄉鎮企業之一，從“萬向節”開始切入汽配市場，并逐步開始向二級配套和集成方向發展。自1999年開始，萬向集團開始在全球整合資源，先后收購英國AS、美國舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事長魯冠球如此解釋他的原因：“我們在海外收購公司并非是簡單的收購，實際上關系到國際資源的聚集。比如，我們購買了舍勒、環球汽車工業公司和羅克福德動力系統公司，因為它們擁有我們最缺乏的市場、技術和品牌。這些公司的弱點是勞動力成本不斷上漲，而我們的強項在于勞動力。”

發展真正可持續的商業模式，企業還要向基本競爭戰略找出路。

第一，堅持低成本戰略。采用低成本戰略的企業在并購過程中要特別注意低成本擴大生產規模的能力。低成本戰略的核心在于效率，通過內部成本控制和流程改進，企業以較低成本建立自身規模，使成本低于競爭者的水平。企業因此能夠擊敗競爭對手，贏利更高的市場占有率或利潤。

如米塔爾鋼鐵，其收購卡拉干達鋼鐵公司耗資9.5億美元，但卻收到增鋼能力400萬噸的效果，相當于噸鋼投資240美元；收購內陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資約需1200美元。借助這種低成本擴張的能力，米塔爾成為了鋼鐵巨頭。

第二，采取差異化戰略。該戰略的核心在于企業相對競爭對手能夠為客戶提供更多的價值。企業可以通過產品差異化、服務差異化、形象差異化等手段，建立用戶對品牌的忠誠，因此，采用這一戰略的企業在并購中需要特別注意整合品牌、技術、服務等方面的資源。

如中聯重科并購CIFA（全球排名第三的混凝土機械生產廠商），中聯首先取得了CIFA的研發能力，研發周期從15個月縮短到12個月；其次是深入了解了CIFA的工藝流程，提高中聯本身的制造能力，提高中聯產品的可靠性；第三是通過雙方銷售渠道的共享打開發達國家市場。

第三，采取聚焦戰略。該戰略指主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場企業要不斷發掘未被滿足的市場需求，并形成系統性、可復制的模塊化組件和經驗，將市場不斷做大。

用友公司作為中國最大的企業供應商之一，通過并購成功進入了多個細分市場。2004年，用友公司收購了北京用友金融軟件系統服務有限公司全部股權，此舉是為“整合共享研發平臺、營銷渠道資源，更好拓展金融服務市場”。2008年，用友又收購了房地產行業軟件公司——上海天諾公司和壇網公司的部分資產，此舉動用友稱是為拓展其在房地產行業管理軟件的業務，計劃通過業務資產整合，實現在房地產行業信息化解決方案領域的快速發展。

總體而言，企業的現狀與可持續商業模式之間的差距就是企業選擇并購對象的方向。在并購目標的選擇方面，企業需要系統性的去發掘。如針對每個并購交易，思科系統公司通常會對5-10個備選目標進行詳細評估。中國企業在國際化擴張的過程中，也要建立這種系統性的思維，在確定整合目的之后，要盡可能多地搜尋可供并購的目標，并建立一個嚴格的篩選體系，從業務模式、運營水平、財務等多個方面進行評估，確定最合適的對象，特別要注意收購對象和企業商業模式的兼容性。