“蛙跳”式并購(gòu)會(huì)帶來(lái)哪些難題

收購(gòu)美國(guó)AMC影院公司，只是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步。大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林表示，公司還在尋求對(duì)歐美等國(guó)其他大型院線的并購(gòu)。在公司全球化的道路上，與全球化的烏普薩拉模式不同，很大一部分中國(guó)企業(yè)是像萬(wàn)達(dá)這樣采用的“蛙跳戰(zhàn)略”，即正面進(jìn)軍發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

依據(jù)全球化的烏普薩拉模式，企業(yè)會(huì)首選向文化、體制環(huán)境和經(jīng)濟(jì)格局相近的鄰近國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)，然后再考慮與母國(guó)“心理上”相隔遙遠(yuǎn)的國(guó)家。美國(guó)很多跨國(guó)企業(yè)都是從加拿大、墨西哥乃至英國(guó)開(kāi)始進(jìn)行全球化擴(kuò)張的，這樣有利于企業(yè)先在陌生性較低的國(guó)家取得一定的經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)入陌生度較高的國(guó)家市場(chǎng)。

而據(jù)韜睿惠悅發(fā)布的《2012年中國(guó)跨國(guó)企業(yè)調(diào)研》結(jié)果顯示，57%的被調(diào)查公司在尚未進(jìn)軍鄰近亞洲新興市場(chǎng)前，就已打入北美或歐洲、中東和非洲市場(chǎng)，且地域覆蓋廣闊。非洲和中東成為中國(guó)企業(yè)投資的重要地區(qū)，參調(diào)企業(yè)中在上述兩個(gè)地區(qū)存在商業(yè)運(yùn)營(yíng)的比例分別為76%和64%。

為什么中國(guó)跨國(guó)企業(yè)愛(ài)上“蛙跳”式全球化擴(kuò)張路徑？這又會(huì)帶來(lái)怎樣的好處與風(fēng)險(xiǎn)？

“蛙跳”式擴(kuò)張

事實(shí)上，較早進(jìn)行全球化布局的很多中國(guó)企業(yè)依然遵循了“烏普薩拉模式”。1996年華為就與香港的和記電信合作推出了新一代的窄帶交換機(jī)，中石油于1993年就在泰國(guó)首次獲得海外油田開(kāi)采權(quán)。

但是近年來(lái)，除了最近萬(wàn)達(dá)收購(gòu)AMC外，此前吉利汽車并購(gòu)瑞典沃爾沃、三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特、家具企業(yè)蒙努收購(gòu)美國(guó)杰妮芙、澳優(yōu)乳業(yè)收購(gòu)荷蘭海普凱諾乳業(yè)等都是采用“蛙跳模式”。

特別是金融危機(jī)、歐債危機(jī)后，這種趨勢(shì)更為明顯。這是由于一些歐美企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、現(xiàn)金流等出現(xiàn)一些問(wèn)題，愿意出讓一部分股份，而人民幣屢屢升值，使得這些企業(yè)相較之下忽然便宜，也給了中國(guó)公司機(jī)會(huì)。

直接進(jìn)入歐美市場(chǎng)而非先進(jìn)入相近的發(fā)展中市場(chǎng)的好處在于，中國(guó)公司能夠更短時(shí)間進(jìn)入相對(duì)高端市場(chǎng)，也可以通過(guò)并購(gòu)在較短時(shí)間內(nèi)提升管理、技術(shù)、研發(fā)等方面的能力，所以從2007年起，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)便開(kāi)始聚焦于歐美市場(chǎng)。

“蛙跳”有時(shí)也是不得已，從全球能源分布的角度，由于絕大多數(shù)資質(zhì)優(yōu)良的礦藏已經(jīng)被BP、必和必拓等國(guó)外能源巨頭把持，所以中國(guó)企業(yè)只能去中東、非洲等一些邊緣地區(qū)開(kāi)采，有時(shí)還會(huì)面對(duì)當(dāng)?shù)卣?quán)更迭造成的人身危險(xiǎn)。

另外，由于歷史因素，中國(guó)對(duì)位于非洲、拉美的很多第三世界國(guó)家（如津巴布韋、蘇丹）有著良好的合作關(guān)系。這類的交易主體中方通常是大型國(guó)有企業(yè)，如四大國(guó)有銀行、中興通訊等。

當(dāng)然還有一些企業(yè)出于其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的要求。如，海爾集團(tuán)為了提高自己產(chǎn)品質(zhì)量與客服水平，始終堅(jiān)持“先難后易”原則，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，然后才是中國(guó)周邊的發(fā)展中國(guó)家。早在1990年，海爾就向德國(guó)出口了20000臺(tái)電冰箱，目前海爾產(chǎn)品在德國(guó)的三開(kāi)門(mén)和多開(kāi)門(mén)冰箱領(lǐng)域排名第一，市場(chǎng)占有率高達(dá)75.9%。

整合風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)于絕大多數(shù)跨國(guó)公司進(jìn)行全球化擴(kuò)張所采用的烏普薩拉模式，步步為營(yíng)、循序漸進(jìn)，可以最大程度上降低對(duì)外擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，并有效降低成本，“蛙跳戰(zhàn)略”雖然可以使企業(yè)在較短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張，但也帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

即便海爾這種“逆勢(shì)而為”的擴(kuò)張戰(zhàn)略取得了巨大的成功，但由于在歐美日這些發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)的費(fèi)用非常高昂，使得很多中國(guó)企業(yè)難以仿效。

發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，已經(jīng)擁有了數(shù)十年乃至上百年的管理經(jīng)驗(yàn)，并且這些管理經(jīng)驗(yàn)在世界其他地區(qū)被證明是有效的。但是中國(guó)企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)，卻只有短短的二三十年，并且迄今為止尚未建立起有效的全球化管理思路。

中國(guó)企業(yè)仍然存在“身體走出去，而大腦仍然留在國(guó)內(nèi)”的“遷巢”思維。羅蘭貝格管理咨詢合伙人、大中華區(qū)副總裁劉文波說(shuō)：“在全球化過(guò)程中，對(duì)投資與并購(gòu)談判、PMI和海外企業(yè)管理方面關(guān)注較多，但始終忽視了全球化智慧與全球化謀略這些更為根本的全球化要素的準(zhǔn)備和升級(jí)。因而出現(xiàn)了被投資國(guó)的公關(guān)危機(jī)和‘機(jī)會(huì)型全球化’風(fēng)險(xiǎn)。”

缺乏具有談判和整合經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化人才，也是很多中國(guó)企業(yè)的障礙之一，這會(huì)導(dǎo)致談判前的調(diào)查往往不夠深入，容易低估整合的難度。同時(shí)，在并購(gòu)之后缺少管理被并購(gòu)企業(yè)的基本能力的人才，可能無(wú)法真正整合資源。

各國(guó)的勞動(dòng)法律體系與中國(guó)有著某些程度的差異，也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)整合中的隱疾。比如就解雇保護(hù)制度而言，中國(guó)與美國(guó)、法國(guó)等就有很大區(qū)別，由于不熟悉法國(guó)的解雇保護(hù)法律，2006年TCL并購(gòu)湯姆遜之后，僅裁員一項(xiàng)，就支付了高達(dá)2.7億歐元的補(bǔ)償金。而處理與協(xié)調(diào)工會(huì)關(guān)系也是并購(gòu)交易中非常關(guān)鍵的一步，三一收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司就曾面臨罷工事件。

全球管控的難題

此外，全球管控能力被認(rèn)為是全球化及海外并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)之一。“中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際資產(chǎn)和企業(yè)國(guó)際資源的整合能力較弱、跨文化的管理能力較弱，被并購(gòu)的企業(yè)如何融入到企業(yè)中，完成企業(yè)的管理目標(biāo)是很大的問(wèn)題。”復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)、國(guó)際企業(yè)管理研究中心主任薛求知認(rèn)為。

購(gòu)并之后或者其他方式跨國(guó)發(fā)展之后，如何將這些組織統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行管理；如何在母國(guó)總部與各東道國(guó)分公司之間達(dá)到權(quán)力和責(zé)任的平衡；又如何在發(fā)揮各東道國(guó)分公司各自靈活性的同時(shí)，怎樣能夠最大程度上節(jié)約成本；對(duì)分公司進(jìn)行有效管控，成為很多中國(guó)跨國(guó)公司的重要難題。

一般而言，成熟的跨國(guó)公司都擁有多條產(chǎn)品線和多個(gè)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售中心，這些組織位于地球的各個(gè)角落，當(dāng)前大多數(shù)成熟的跨國(guó)公司采用的是矩陣式人力資源管理體系，將縱向的產(chǎn)品線與橫向的區(qū)域化結(jié)合起來(lái)，使全球化管理與本土化運(yùn)營(yíng)達(dá)到最佳平衡。比如寶潔公司共設(shè)立了5個(gè)全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部、8個(gè)地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部、1個(gè)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部。其中，全球業(yè)務(wù)服務(wù)部將主要的后臺(tái)服務(wù)體系整合起來(lái)，為業(yè)務(wù)運(yùn)作部和市場(chǎng)發(fā)展部提供統(tǒng)一的人力資源、財(cái)務(wù)、IT服務(wù)等。

在矩陣式人力資源管理模式下，公司的薪酬、福利、招聘、培訓(xùn)以及外派人員管理等模塊也會(huì)統(tǒng)一地收編到各個(gè)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理，使寶潔的人力資源體系更有利于節(jié)約成本，也更能夠提供全球統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化人力資源服務(wù)。至2008年，僅僅這一舉措已經(jīng)為寶潔公司節(jié)省了大約8億美元。