如何選擇合適的首席執(zhí)行官

有些首席執(zhí)行官從第一天起就注定要失敗，因?yàn)樗蛩旧砭褪清e(cuò)誤的選擇。現(xiàn)在這居然成了一個(gè)普遍現(xiàn)象。雅虎剛剛迎來五年內(nèi)的第五任首席執(zhí)行官，而李艾科在惠普的領(lǐng)頭人位置上只呆了11個(gè)月。

首席執(zhí)行官迅速失敗的時(shí)候，投資者會責(zé)怪他們，但真正的罪魁禍?zhǔn)资嵌聲Ｋ麄儧]能履行其最重要的職責(zé)：確保公司一直擁有稱職的首席執(zhí)行官。

為避免如此嚴(yán)重的錯(cuò)誤，董事們必須取得對選擇首席執(zhí)行官的完全控制，而對大多數(shù)公司來說，他們必須以全新的方式來完成這個(gè)任務(wù)。我分析了過去20年來82位遭遇滑鐵盧的首席執(zhí)行官，我也親眼目睹了多次交接班，效果有好有壞。我觀察到什么可行，什么不可行。成功之路其實(shí)很清楚，我們需要更多的董事會積極進(jìn)取，依計(jì)行事。下面這些步驟至關(guān)重要：

對常規(guī)流程反其道而行之

大多數(shù)董事會在一開始就犯下大錯(cuò)，注定失敗：他們還不清楚所要找尋的目標(biāo)，特別是公司所急需的專門技能和關(guān)系網(wǎng)，就開始考慮候選人。董事必須采用反向的思路，首先應(yīng)該嚴(yán)格而明確地界定在當(dāng)前的環(huán)境中，對公司和成功的首席執(zhí)行官的獨(dú)特要求是什么。哪些是候選人必須達(dá)到的不容討價(jià)還價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)？

IBM的董事會1993年的時(shí)候就是這么做的。為了物色約翰·艾克斯的繼承人，董事會指派了一個(gè)專門委員會，其中包括美國廣播公司首席執(zhí)行官湯姆·墨菲和聲名卓著的強(qiáng)生公司前任首席執(zhí)行官吉姆·伯克。獵頭、專家、股票分析師和媒體的共識就是IBM的新老板必須要有信息技術(shù)行業(yè)的經(jīng)歷，有的人還相信IBM特別需要能夠帶領(lǐng)他們贏得個(gè)人計(jì)算機(jī)之戰(zhàn)的人。蘋果公司前任老總約翰·斯卡利和摩托羅拉的喬治·費(fèi)希爾都曾經(jīng)是熱門人選。

墨菲和伯克的看法卻截然不同。他們確定了一些非常明確的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)認(rèn)為那是核心要求。除了那些常見的“特質(zhì)”，比如個(gè)性、誠信、價(jià)值觀，以及實(shí)施大規(guī)模改變的良好記錄，兩人還確定了下面這些不容置疑的標(biāo)準(zhǔn)：以客戶為導(dǎo)向；商業(yè)智慧，就是能夠診斷出IBM的病因并發(fā)現(xiàn)根治之道的能力；執(zhí)行必要變革、帶領(lǐng)公司前行的能力。

請注意他們并沒有使用一般性的詞匯比如“愿景”或“戰(zhàn)略”，而且他們明確提出信息技術(shù)行業(yè)的經(jīng)歷并不是必須。董事會的選擇當(dāng)然就是郭士納，煙草公司雷諾茲/納貝斯克的首席執(zhí)行官，他也是美國運(yùn)通的前任總裁。雖然沒有技術(shù)背景，但按照以上三個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn)他都是出類拔萃的人選。他的名言就是IBM不需要愿景，然后在分拆的邊緣挽救了IBM。8年后他離開時(shí)，IBM已經(jīng)是全世界最受尊敬、最有價(jià)值的公司之一。

將選擇標(biāo)準(zhǔn)分成5個(gè)類別

不要用陳詞濫調(diào)或者專門術(shù)語。要從這些標(biāo)準(zhǔn)能得出明確、直接的結(jié)論。

第1類：一般“特質(zhì)”：智力、個(gè)性、完成任務(wù)的記錄、實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的方法以及充沛的精力。另外兩個(gè)特別重要的素質(zhì)：決斷，是就是是，不是就是不是，不要模棱兩可的“也許”，當(dāng)然，還要有勇氣。如果候選人嚴(yán)重缺乏上述的任一品質(zhì)都必須淘汰。

第2類：技能。就像墨菲和伯克對IBM的首席執(zhí)行官所要求的專門能力。這些技能要求與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)各公司也需要因人而異。

第3類：關(guān)系網(wǎng)。在大多數(shù)公司，很多事務(wù)都是通過外部和內(nèi)部關(guān)系形成的穩(wěn)固網(wǎng)絡(luò)來完成的。關(guān)系的建立并非一時(shí)一日之功。外部關(guān)系的建立特別需要花費(fèi)漫長的時(shí)間，但也能成為雙向信息交流的橋梁。需要考察候選人在不同層次上建立持久關(guān)系，并將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢的過往記錄如何。

第4類：判斷力。幾乎所有首席執(zhí)行官的決定都需要權(quán)衡折衷，而很多因素都是定性乃至主觀的。候選人在關(guān)鍵問題上的判斷力如何，比如聽取哪一個(gè)信息來源？此外，他們在人員、戰(zhàn)略抉擇和資源配置方面的判斷明智與否？

第5類：理解和認(rèn)知。候選人是否比其他人先察覺到在轉(zhuǎn)折之后將要面臨的情況？理解力和將多種外界力量聯(lián)系起來進(jìn)行分析的能力非常重要。何種經(jīng)歷表明候選人擁有這種能力？面對突如其來的沖擊，候選人的恢復(fù)能力如何？

直面常見的難題

很少有候選人具備所有條件，但董事會必須選出一個(gè)人。比如這樣一個(gè)常見的兩難選擇：一個(gè)候選人擁有專門而深入的高度復(fù)雜的專業(yè)技能，但沒有太多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，另一個(gè)候選人在大型組織展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力，但缺乏在選擇公司未來方向時(shí)所急需的復(fù)雜專業(yè)技能。

花旗集團(tuán)在金融危機(jī)中挑選查克·普林斯的繼任者時(shí)面臨著這樣的難題。為了建立信用、激發(fā)信任，大多數(shù)人在尋找第二類候選人，就是來自大型金融機(jī)構(gòu)的成功領(lǐng)導(dǎo)人，花旗董事長當(dāng)時(shí)甚至向這樣一個(gè)候選人發(fā)出了邀請。他就在同一個(gè)行業(yè)，但是缺乏處理有毒資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，而那是花旗危機(jī)的根本問題；他成功的部分原因其實(shí)就是因?yàn)榛乇芰诉@類金融工具。后來，有位德高望重的董事力排眾議，董事會終于在數(shù)小時(shí)內(nèi)改變了主意，轉(zhuǎn)向第一類候選人：潘偉迪，花旗內(nèi)部的有毒資產(chǎn)專家（值得一提的是，那位力挽狂瀾的董事本人一輩子就在和這些有毒資產(chǎn)打交道）。董事會相信，潘偉迪能夠成長為領(lǐng)袖，而他也不負(fù)眾望。

雖然花旗還未完全恢復(fù)，但現(xiàn)在沒人質(zhì)疑選擇潘偉迪的正確性了。就花旗最急需的人才所做出的正確判斷終于得到了回報(bào)。

為新任首席執(zhí)行官的成功保駕護(hù)航

沒有候選人會完全適合一個(gè)公司。董事會應(yīng)該找出勝出候選人的弱項(xiàng)，同時(shí)決定如何幫助他/她彌補(bǔ)缺陷。董事們需要提前討論他們?yōu)檫x擇這個(gè)候選人所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。他們也要考慮隨著時(shí)間的推移，候選人可能取得的進(jìn)步。最近出現(xiàn)的最佳實(shí)踐就是指派一名資深董事?lián)蝹髀曂埠徒叹毜慕巧瑤椭氯问紫瘓?zhí)行官獲得成功，并且制定一個(gè)詳盡的計(jì)劃在第一年里把這種幫助落到實(shí)處。

公司的領(lǐng)導(dǎo)職能已經(jīng)從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)移到董事會。在這樣激烈競爭和加速變化的時(shí)代，董事會尤其需要證明他們能勝任其首要任務(wù)，即確保公司一直擁有稱職的首席執(zhí)行官。按照以上四步行事，董事會有望大大增加他們成功的機(jī)會。

你的董事會是否勝任份內(nèi)的工作呢？