傳統企業轉型的新路徑：創新商業模式

2012年，整個世界經濟是那樣的令人不樂觀。歐債危機尚未看到決定性轉折的曙光，而曾一度令人贊嘆的“中國速度”也走到了一個十字路口。經濟劇烈波動的后面，是無數企業正面臨著艱難的戰略抉擇。

一、向下游跨界：以下游產業帶動核心業務的商業模式

隨著中國經濟增長放緩，資源型企業高管們發現訂單減少了，出貨價格穩不住了，而生產所需的原材料卻一漲再漲，之前擴張的產能變成了負擔。搖擺不定者還在觀望，而下定決心者已經踏上了“突圍”的征程。

繼高調養豬之后，武鋼再次成為媒體的關注焦點。原因就是，武鋼這次把觸角伸向了電商，業務是從送餐到維修。來自武鋼官網的消息稱，今年武鋼在非鋼鐵產業的投資將達到390億的規模，未來五年非鋼產業收入將達到1100億以上，占整個武鋼產業收入的30%。一夜之間，武鋼似乎在向人們傳達著“跨界”的信號。

但是，個人認為“當豬倌”和“修鎖補鞋”絕對不是武鋼轉型的真正方向。據武鋼內部人士透露，武鋼目前的人員大概在8萬人左右。但是在這8萬人當中，真正從事鋼鐵產業的人員不到2萬人，而其他的6萬人從事的都是非鋼產業的工作。所以養豬也好，送餐也罷，實際上是武鋼解決這部分多余人力資源利用問題的探索和嘗試。而養豬也好電商也罷，武鋼都缺乏這方面的行業經驗，依靠這些產業來挽救目前的鋼鐵業務，怎么看都是不現實的。

那么武鋼真正的戰略是什么？不妨從武鋼近期的一些戰略合作來一探究竟。

第一，積極以產品為依托的跨行業合作。相比“養豬、送餐”，武鋼在天然氣領域的動作則沒有吸引那么多的眼球。近期武鋼先后與華潤和中國燃氣簽訂合作協議，據初步估計，武鋼與華潤的合資公司將產生每年7個億的銷售利潤。而此前，武鋼旗下的中厚板分廠就曾經為秘魯的天然氣項目提供過輸氣管。2010年在南海深水天然氣項目中，位于1500米深海處的輸送管道就是武鋼研制的產品。這在當時創造了我國海底的鋪管記錄，同時也結束了一直以來我國海底鋪管依賴外國產品的歷史。

第二，更加積極主動地介入汽車產業鏈。自從2011年以來先后成立了“武鋼·迪肯汽車材料創新研究中心”、“武鋼·神龍汽車用鋼聯合實驗室”、“湖北省汽車用鋼工程技術研究中心”。這一布局將為未來鋼鐵產業和汽車產業的技術進步提供重要的技術動力。

第三，在2011年底，武鋼旗下的武鋼工程技術集團就以成立合資公司的方式，與碧水源合作進軍冶金廢水行業廢水資源化的新領域，業務范圍包括廢水處理設備的生產、污水處理以及工業供水等多個方面。預計年產值在10億以上。

實際上，我們可以看出，武鋼未來的戰略布局還是圍繞找“鋼鐵” 、“冶金”這一核心來進行的。由此判斷，武鋼選擇的道路，應是在未來的經營中通過合作的方式介入下游產業，來增強自身在鋼鐵行業的競爭力。這樣的選擇是武鋼結合了自身實際情況的明智之舉。首先，利用自己的資金實力開拓新的業務，拓展新的利潤增長點。其次，通過介入下游產業，更好地了解未來下游產業對于工業材料的需求方向和需求規模，有助于企業增加產品的競爭力。同時，基于親身參與下游產業的經營合作，能夠幫助武鋼更好地判斷市場對產能的需求，做到提前預警并準確調整產能規模，從而防止因產能過剩而導致虧損，有效防范風險。

二、創新模式：從分銷商到服務商的變革

走向更專業的細分市場，提供更為專業的服務，企業角色變革的大幕徐徐拉開。

在過去的十年間，新奧集團完成了從傳統的能源分銷商向清潔能源服務商的成功轉變。那么究竟是什么促成了這些轉變？

時間回溯到2004年。當年的新奧在能源分銷領域有著舉足輕重的地位，但管理層看到了繁榮背后的隱憂——隨時受到能源制約，處于公用事業領域卻沒有自主品牌，經營合同會到期。就此，新奧提出了新的戰略構想：“向上游延伸產品鏈，進軍煤化工產業，在健全企業產品鏈的同時，著力打造企業的核心競爭力。”至此新奧開始了全面變革：在能源生產方面，瞄準中國煤炭資源豐富這一實際情況，通過將煤進行氣化，將煤的能源轉化成為天然氣與電力，同時大力發展生物化工技術將生產環節產生的二氧化碳用微生物進行“吸食”，然后轉化成為生物能源和其他的附加產品；在能源轉化上，著力將煤炭轉化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代產品；在銷售上，依托集團強大的分銷網絡和物流體系，將天然氣、二甲醚和液化石油氣等產品推向市場。

在完成產業鏈布局之后，新奧更進一步開始了能源利用端的變革，從清潔能源的生產與銷售轉變為客戶提供整體清潔能源解決方案，至此完成了從能源分銷商向能源服務商的轉變。

從上可以歸納總結出，新奧的轉變中，除了科技創新之外，更重要的是新奧集團將自身的轉型與客戶的需求緊密聯系在一起，同時根據中國目前的能源實際情況出發。從簡單的能源供給，進而在這一過程中通過對能源需求者的深入分析，挖掘客戶更深層次的需要，通過專業化和個性化的方案實現企業利潤的最大化，或許這就是新奧商業模式創新留給我們的最大啟示。

三、理念轉型：從產品銷售走向文化傳播

什么是文化產業？或許不同的行業有著不同的理解。而一家來自浙江杭州脫胎于紡織企業的公司給出了自己的答案：“文化產業=傳統產業+技術研發+設計創新”。

2008年的奧運會青花瓷頒獎禮服，國際會議上各國領導人的唐裝，重要外交場合贈送外國元首的禮品，萬事利集團一次次地打造出了屬于中國的“文化名片”。利用產品來承載文化，萬事利走出了一條依托紡織行業向文化產業轉型的道路。

風景秀美的江浙地區自古以來就是中國重要的絲綢產地。在改革開放之初，以絲綢產品帶動的紡織工業為當地經濟的騰飛做出了不可磨滅的貢獻。但是隨著經濟的不斷發展，原材料價格的不斷攀升，絲綢生產的利潤受到了不斷的擠壓，很多絲綢企業破產倒閉。怎樣讓中國傳統絲綢在國際競爭當中煥發新的光彩？萬事利的答案就是轉變產品的屬性，從做單純的服裝等產品的原材料，向具有自己品牌的高端文化產品轉型。這一舉措讓萬事利的絲綢從每米幾十元，到幾百元，再到幾千元和后來的上萬元。

而走進萬事利的生產車間，我們看到的已經不是一個傳統意義上的紡織企業。沒有紡織機械的嘈雜和轟鳴，而是一系列用于研發和設計的高科技紡織設備，在這些設備的身后是技術研發和創意設計團隊。

在未來，除了立足發展高端女裝和高端禮品之外，萬事利還將進行新一輪的產業升級——“打造一個以浙江為中心的絲綢產業創意基地”。這一設想也與政府在“十二五”規劃中對于文化產業發展的規劃形成了呼應。按照目前已有的信息判斷，萬事利將在未來完成一次從絲綢制造向絲綢文化創意平臺的轉變。

萬事利的成功，來自于對產品的重新定位。通過科技和設計創意轉變產品屬性，將傳統紡織品變成具備市場競爭力的文化創意產品，并且切合了中國目前高端奢侈品市場不斷增長的趨勢。更重要的是，萬事利的轉型順應了整個中國文化產業發展的大趨勢，結合了政府關于引導文化產業發展的產業政策規劃。緊隨政策的步伐，甚至走在產業政策的前面才是傳統行業的制勝之道。

四、轉型建議

隨著人民幣升值，中國人口紅利逐漸結束，以及能源和環境壓力不斷增加，傳統型企業過去的盈利模式已經注定不能再適應當今經濟環境的要求。在這種大背景之下轉變商業模式，將是企業未來發展的必由之路。那么商業模式應當如何轉變？不同的行業或者不同的企業都有各自的選擇，但是在這些不同的背后有的東西或許是相同的。

第一，通過創新提升產品和服務的價值。中國制造通過成本優勢攫取利潤的時代已經漸行漸遠，未來的中國傳統產業的利潤必將是以科學技術為依托的創新來推動。這就要求傳統行業要進一步從追求生產規模向追求研發實力轉變。技術研發將成為各種商業模式的核心競爭力。

第二，重新定位客戶需求，隨時更新自身定位。隨著社會的不斷發展和進步，市場的變化將更加劇烈，客戶的需求的差異化和個性化將越來越明顯。這就需要企業對客戶和細分市場有更為敏銳和清新的判斷。這將成為企業在轉型過程中創新商業模式的重要前提和關鍵。

第三，從“被動”到“主動”的全產業鏈模式。由于中國在過去的幾十年中，長期實行計劃經濟體質，這使得傳統型企業養成了“被動”等待的習慣，而不是善于主動出擊。在新一輪的變革中，隨著競爭的更加殘酷和激烈，過去那種“被動式”的等待機會降臨的商業模式將遭到淘汰。傳統企業應當通過健全產業鏈的方式，在產業鏈的各個環節及周邊尋找商業機會，從而帶動核心業務的市場競爭力。

第四，從國家的產業規劃中尋找新的發展路徑。對于傳統型企業來說，緊隨國家的產業政策將有助于減少商業模式轉型所帶來的風險。通過跟隨國家的戰略調整步伐，企業能夠更好地獲得來自政府資源的幫助。而這種幫助將會給企業發展創造更加豐富的商業機會。

第五，從對固定資本的投入轉向對人力資源成本的投入。隨著商業模式的不斷創新，特別是傳統企業對于人才的需求將發生重大變化。復合型人才將在企業發展中產生不可替代的作用。因此，這就需要企業在培訓和崗位等一系列方面給人才提供更大的發展空間。未來的趨勢將會隨著企業人才的培養周期延長，而演變出圍繞人才資源而進行的爭奪戰。因此這就更加需要企業能夠未雨綢繆，做好企業未來戰略所需的人才儲備。