本土區(qū)域品牌的“莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)”

位列國際十大化妝品品牌的伊麗莎白雅頓，2010年時進駐中國77個城市開設(shè)200家專柜，并且每周的周銷量冠軍大多來自二線甚至像徐州、保定這樣的三線城市。

偏居中西部的三線城市宜昌2011年年初迎來了蘭蔻、SK-Ⅱ、FANCL，年中獲得了肯迪文、謝瑞麟、馬天奴、卡利亞里的青睞，年末又迎來了碧歐泉、雅詩蘭黛、1881、登喜路，而后不可一世的迪奧和香奈兒也迫不及待地“下嫁”。蘭蔻開柜當天即銷售128萬，首月銷售300多萬，轟動了巴黎歐萊雅集團總部。

窺一斑而見全豹，這就是中國二三線市場驚人的消費潛力和國際品牌虎視眈眈、紛至沓來搶食的縮影。在食品、飲料、化妝品等快消品的帶領(lǐng)下，服裝、餐飲、家電、零售、汽車等行業(yè)的國際品牌也投身二三線市場。

而目前本土區(qū)域品牌長久以來奉行“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，雖然在二三線市場乃至縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場獲得了成長空間，也包圍了城市，卻仍然沒有占領(lǐng)“城市”！

如今，本土區(qū)域品牌與國際品牌在二三線市場的遭遇戰(zhàn)已不可避免。二三線市場就是本土品牌的“莫斯科”，如果二三線市場再被占領(lǐng)，那么本土區(qū)域品牌將何處棲身？退無可退，必須絕地反擊！

一、保衛(wèi)“莫斯科”

應(yīng)對國際品牌的進犯，保住自己的基地市場是本土區(qū)域品牌的第一要務(wù)同時也是底線。

聚焦資源，打殲滅戰(zhàn)

國際品牌雖然強大，但具體到每個區(qū)域市場，其資源投入畢竟有限，這就更突顯了區(qū)域品牌資源聚焦的必要性與關(guān)鍵性。區(qū)域品牌雖然有了一定的積累，但普遍實力相對還較弱，必須聚焦自身所有資源于一點，才有在區(qū)域市場與國際品牌抗衡并取勝的可能。

多品出擊、單兵突破

現(xiàn)在是消費者需求日趨多樣化、個性化的時代，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅不具備競爭力，且風險極大，區(qū)域品牌必須根據(jù)區(qū)域市場消費需求特征、自身的渠道模式、終端類型和競爭狀況完善自身的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)；同時聚焦資源于自身的優(yōu)勢單品以提升消費者對品牌的認知，從而以點帶面拉動其他產(chǎn)品的銷售。聞名于世的香奈兒5號、令萬千女性愛不釋手的蘭蔻小黑瓶都是其當初攻城掠地之尖刀利器，雖然香奈兒和蘭蔻早已馳名全球，但沒有哪個品牌是一夜就強大的，他們的昨天就是我們區(qū)域品牌的今天。

情與利的戰(zhàn)略聯(lián)盟

國際品牌進入?yún)^(qū)域市場，很大程度上還是要依賴當?shù)亟?jīng)銷商來迅速實現(xiàn)產(chǎn)品覆蓋。但經(jīng)銷商決定接哪個品牌，目的只有兩條：品牌和利潤。一旦經(jīng)銷商已經(jīng)有了比較強勢的品牌，國際品牌對他們的吸引力就會大大降低，這時利潤才是他們最關(guān)心的。但國際品牌依仗自身強大的品牌影響力，給經(jīng)銷商的利潤空間不會有多少，他們的經(jīng)銷商很多最終淪為了純粹的物流商。寶潔2006年推出的9.9元飄柔之所以未取得預期效果，就是與其給經(jīng)銷商的利潤過低有很大關(guān)系。

在一個區(qū)域市場內(nèi)，國際品牌經(jīng)銷商的盈利能力未必就比本土品牌經(jīng)銷商強。以湖南市場為例，2010年歐萊雅的代理商銷售1個億，自然堂的代理商銷售5700萬，前者得到的是可憐的物流費和日化渠道、垃圾百貨店才有的大約7%點多的毛利，而后者的毛利達到30%，兩者的差距何其大？

區(qū)域品牌基本都是本區(qū)域的地頭蛇，經(jīng)過多年的運作，具備了地利人和的優(yōu)勢；區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商在渠道資源、終端客情方面也必然有著相當?shù)脑捳Z權(quán)，也是小一號的地頭蛇。區(qū)域品牌與經(jīng)銷商完全可能結(jié)成情與利的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同對抗國際品牌的進攻：一方面維護好客情關(guān)系，在經(jīng)銷商的運作思路、團隊打造、市場拓展、售后服務(wù)、倉儲物流等方面給予切實有效的指導與支持；另一方面保證經(jīng)銷商一定的利潤空間，也可以效仿格力與經(jīng)銷商相互持股，形成更深層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

掌控終端、構(gòu)筑壁壘

商業(yè)店鋪和終端貨架資源已經(jīng)越來越稀缺，以終端為基礎(chǔ)構(gòu)建國際品牌的進入壁壘，才是區(qū)域品牌克敵制勝的最有利武器。通過地利人和的優(yōu)勢占領(lǐng)有限的商業(yè)店鋪、搶占終端最有利的陳列位置和面積，壓縮國際品牌的進入空間，使其與終端的進場談判進展緩慢，即使進入，使其在終端陳列上也處于不利位置。國際品牌進入后，在終端促銷上對其進行堅決狙擊。大品牌通常反應(yīng)較慢，區(qū)域品牌可以利用這點在終端動作上隨機應(yīng)變、攻其軟肋，只要國際品牌的銷量半年內(nèi)達不到預期，那就有了被清場的可能。

要注重品牌打造

本土品牌尤其是區(qū)域品牌向來以價格戰(zhàn)為安身立命之本，一旦國際品牌開發(fā)出同等價位或略高價位的產(chǎn)品，區(qū)域品牌將完全陷入被動。

衛(wèi)生巾行業(yè)有兩個極端的例子。河南的蘇萊憑低價策略在河南的縣鄉(xiāng)市場深耕，但這樣在縣鄉(xiāng)市場是無法塑造品牌的，一旦護舒寶、蘇菲這樣的品牌開發(fā)低價產(chǎn)品進攻縣鄉(xiāng)市場，蘇萊失去價格優(yōu)勢后只能是死路一條！而盤踞四川和重慶市場的“自由點”，一開始其價位就定位于與護舒寶、蘇菲這樣的國際品牌相當，這就保證了其利潤空間，能夠拿出更多的資源打造品牌。2008年自由點品牌代言人阿SA在四川大學體院館舉行消費者見面會，圓滿成功；前期經(jīng)歷了3個月的自由點路演宣傳造勢，吸引了57家媒體廣泛報道。此一役使自由點品牌在四川地區(qū)產(chǎn)生了巨大的影響，護舒寶、蘇菲們在進軍四川、重慶市場時，面對自由點一籌莫展。

深入縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場

縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著龐大的人口，并且隨著經(jīng)濟的發(fā)展那里的消費能力已有了質(zhì)的飛躍，紅牛飲料2008年到2011年銷售增加了27億，其中接近18億來自縣鄉(xiāng)市場。縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場目前國際品牌介入比較少，但在快消品行業(yè)已經(jīng)有了寶潔、聯(lián)合利華向縣鄉(xiāng)市場的小終端付陳列費、買排面。

區(qū)域品牌必須根據(jù)縣鄉(xiāng)市場特點采取針對性策略：

1、主推高性價比產(chǎn)品、形成口碑傳播。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場消費者普遍還是比較看重產(chǎn)品性價比的，并且口碑傳播是決定消費者購買的重要因素，主推高性價比產(chǎn)品容易給消費者比較正面的消費體驗，從而形成口碑傳播。

2、借助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、并助其深度分銷。縣鄉(xiāng)市場終端高度分散，但當?shù)氐慕?jīng)銷商手里會有很多客戶資源，區(qū)域品牌在借助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源的同時，還需要派遣業(yè)務(wù)人員協(xié)助經(jīng)銷商進行深度分銷，進一步覆蓋縣鄉(xiāng)終端。

3、做好終端客情、促其主推自己產(chǎn)品。縣鄉(xiāng)市場的終端基本還是以夫妻店為主，終端銷售還是以店老板的推薦為主，店老板比較容易打交道，因此做好終端客情、促其主推自己的產(chǎn)品將非常有效。

4、終端形象是最好的廣告。縣鄉(xiāng)市場還不太成熟，但消費者的品牌意識在逐漸提升。電視、報刊、互聯(lián)網(wǎng)、軟文等傳播手段在縣鄉(xiāng)市場都不便施展開拳腳，而一個個醒目的門頭將是最好的廣告。由于縣鄉(xiāng)市場終端老板的市場意識還不強，因此做個門頭基本只需要支付制作費，這是最廉價而有效的廣告！

5、小恩小惠促銷售。縣鄉(xiāng)消費者貪小便宜的心理還比較重，受到的促銷戰(zhàn)的洗禮還不多，因此對促銷還比較敏感，贈送一些實用的禮品對促進消費是切實可行的方法。

二、擴大革命根據(jù)地

由于能力和資源的限制，區(qū)域品牌從基地市場直接布局全國往往不可取。做強基地市場后，區(qū)域品牌可以基地市場為中心向外推進，做個諸如華東、西南這樣一個更大區(qū)域的王者，進一步提升自身行業(yè)地位，并分得更大的蛋糕。

比如，嚴格意義上講，光明還是個華東區(qū)域品牌，其起家于上海，然后進軍全國，由于資源分散，每個區(qū)域的表現(xiàn)都不如人意。郭本恒主張區(qū)域聚焦，在華東市場精耕細作后的結(jié)果是，華東區(qū)域的銷售比原來所謂的整個全國市場還高。

三、圍魏救趙

任何企業(yè)的資源都是有限的，國際品牌也不例外，在其渠道下沉、戰(zhàn)線拉長的同時，其資源也必定被分散，那么其后防必然相對空虛，區(qū)域品牌可乘虛而入。國際品牌的老巢無疑是一線市場，切入一線市場對區(qū)域品牌的形象提升以及在其他區(qū)域的市場拓展將起到強大的推動作用，現(xiàn)在許多渠道商在選擇品牌時都會到一線市場進行考察，一線市場品牌的表現(xiàn)已經(jīng)成了這些渠道商選擇品牌的關(guān)鍵衡量標準！同時圍魏救趙在一定時期內(nèi)也可以使國際品牌無法全身心投入到渠道下沉中，從而緩解區(qū)域品牌在自己根據(jù)地的壓力。

四、席卷全國

在鞏固了自己的基地市場、擴大了根據(jù)地后，席卷全國也就成了自然而然的戰(zhàn)略目標。但席卷全國必須分清重點、明確次序、層層推進：確定自己的戰(zhàn)略布局，先拿下沈陽、北京、上海、西安、成都、廣州這些能夠在各自區(qū)域市場能夠起到標桿、示范與輻射作用的城市，圍魏救趙也是在進行這一步的工作，帶動周邊省級市場的開拓；然后攻占各省會城市及大連、青島、蘇州、廈門、洛陽等具備輻射作用的省級副中心城市，為周邊城市的迅速覆蓋樹立形象和樣板。

區(qū)域品牌在運作基地市場的時候已在渠道、終端、推廣、團隊建設(shè)等方面積累了成功經(jīng)驗，以基地市場為樣板，對其成功經(jīng)驗總結(jié)提煉后就可形成一套可供復制的市場開發(fā)與管理模式，從而在開疆辟土過程中少走彎路、降低摸索的成本。

當然，樣板市場的復制切忌生搬硬套，因為每個區(qū)域市場的情況都可能不同，必須將樣板市場的成功模式與當?shù)厥袌龅膶嶋H情況相結(jié)合，融會貫通。如由于南北市場對涼茶接受度的差異，王老吉就需要對北方市場做更多的消費者教育工作；北方市場更干燥，消費者相對南方需要更為滋潤的化妝品；安徽市場皖北與皖南相比消費者品牌意識還比較薄弱，新品牌更容易進入等等。