“言論禁區”對企業傷害多大?

以事后之見，問題是顯而易見的，但事實表明，企業總是對內部問題視而不見。而這些問題輕則于業績無利，重則令企業身敗名裂。

當一切塵埃落定，行動不力的問題就凸顯了出來：為什么在高達12億美元的用戶現金資產消失得無影無蹤之前，全球曼氏金融就沒有人注意到出了問題?為什么在幾十年的時間里，奧林巴斯內部沒有任何人對17億美元的會計異常提出異議?

“為什么這幾乎成為了一場沉默的陰謀?”沃頓商學院管理學教授約翰·金伯利(John R.Kimberly)對此類的眾多事件提出質疑。“為什么我們的行為舉止與我們言之鑿鑿的信仰背道而馳?”為什么原本誠信的人們在組織內部的行為卻會大相徑庭?

以事后之見，特別是在旁觀者看來，應該怎樣做是顯而易見的。但是一件又一件的案例說明，企業總是對內部問題視而不見。而這些問題輕則于業績無利，重則令企業身敗名裂。

為什么沒及時發現問題

組織內部暴露出來的問題很少是分明的，賓夕法尼亞大學哲學教授克里斯蒂娜·比基耶里(Cristina Bicchieri)說道：“你很少親眼看到真正惡劣的事情，很少會有人在你面前明目張膽地做這些事情。”由于信息有限，人們可能會質疑自己對一個問題的理解。“你會遲疑，你不能要求人人都是擁有超級道德的超人類。你必須與身邊的人共事。”

組織動力學也會發揮作用，特別是在小團體中。“組織抱團抱得越緊、關系越密切，你就越沒有動力攪混水。”她指出，“如果你強烈感到不希望去破壞整個組織，你就可能對發生的事情形成錯誤的認定，特別是在局勢不清不楚的情況下。”

即便明顯出現問題，組織忠誠度也可能導致成員相互保護。沃頓商學院法律研究與商業道德教授艾米·瑟平沃爾(Amy Sepinwall)在其一篇文章中介紹說，一名駐伊拉克美軍的軍官沒有報告他所負責的小分隊在他的命令下將幾個伊拉克平民扔到橋下，導致其中一人死亡。在軍隊調查官質詢時，那名軍官掩蓋了有關這一事件的細節，似乎更急于保護他的士兵而不是讓他們接受懲罰。“忠誠對我們真的非常重要，”瑟平沃爾說道，“對生產力也非常重要，這是一種美德。然而忠誠也有隱藏的黑暗面，(可能)導致保護過度。”

沃頓商學院風險管理與決策流程中心主任埃爾旺·米歇爾凱爾讓(Erwann Michel Kerjan)說，有時候人們只是沒有發現問題正在形成。問題的信號可能非常微弱，而且可能不會自己浮現出來。比如說，某家化工廠可能因為一次地面清潔檢查而收到罰單，后來又因為卡車司機沒有系安全帶再收到一張罰單。單獨看這兩件事情都不會引起警惕。直到工廠發生爆炸、導致多名工人死亡，這類“微弱的信號”才引起注意，顯示出這家工廠對安全標準的輕視。“事實發生之后，總是很容易往回追溯，說‘你應該發現才對’。”

時機也是個問題。沉默的目擊者可能辭職或者退休，對問題的認識也隨他們一起離開。替代他們的人一開始可能不夠了解這家公司，沒有意識到存在問題。流言“不會一夜產生”，米歇爾凱爾讓指出，“這些風險總是在很長時間內形成的。”

說了是否值得

即便問題顯而易見，人們可能也不知道該如何提出來。

來自舊金山的管理顧問與高管培訓師蘇·湯姆森(Sue Thompson)說，幾乎每個組織內都存在某些類型的秘密，披露這些秘密需要“驚人的勇氣”。她在利維·斯特勞斯公司擔任了21年的人力資源發展總監。如果引發問題的人擁有實權，揭露問題就尤為困難。“如果某人是我的同事，我可能愿意揭發他。但如果是我的老板或者我老板的同級別人員，我可能就會權衡——這樣做是否值得?”

絕大多數人都不愿動搖自己在公司的地位。如果沒有穩妥的地方發表意見，他們寧愿保持安靜。“在人力資源部門或法律部門運作高效的公司，你可以訴諸這些地方。但是在很多公司，人力資源部門并不受重視，”湯姆森指出，“這是一個挑戰，即便你想要揭露一些事情，去哪里揭露、向誰揭露、如何揭露都是個挑戰。”

來自洛杉磯的顧問唐·羅斯莫爾(Don Rossmore)曾與萬事達卡、惠普、Taco Bell、蘋果和AIG等許多公司合作過，共同發現問題、提高業績。他說，這個問題歸根結底在于領導層。“如果領導者不愿意討論某個問題，這個問題就不會被拿出來討論。”他說，“如果一個問題是言論禁區，就不會得到理性地處理。”羅斯莫爾發現，試圖把一個“言論禁區”的話題提出來的人，往往會犯兩個錯誤。他們或者只顧表達責備或評判，為此徒增壓力和引發沖突；或者用詞含混，人們能借此回避問題。

公開討論禁忌話題吧

另外，領導者往往忽略他們應當留意的信號，“因為他們不愿面對‘令人不悅’的想法。”沃頓商學院麥克技術創新中心研究主任保羅·休梅克在即將發表的《禁忌情境：應該如何思考不愿去想的問題》一文中這樣寫到。“恐懼會蒙蔽我們，”書中提到，“企業總是不愿承認自己面臨的最大風險，包括對多名領導者實施大義滅親或者提起刑事指控。”

關鍵在于，領導者要非常清醒地知道哪些價值觀是最高的，如何處理相互矛盾的禁忌，休梅克說。“沒有這種道德標尺作為指引，那些在組織內部處于低級別的成員就可能無所適從，即便在外界看來是很顯然的事情。否認的過程可能非常微妙，折磨整個組織或者社會，事實上甚至會令整個國家痛苦不堪。”

絕大多數專家都認為，領導者必須為整個組織奠定基調，致力于公開討論禁忌話題，對任何關切的反映都應該是透明的。

沃頓管理學教授勞倫斯·赫雷比尼亞克(Lawrence G.Hrebiniak)說，企業應該建立標尺、常規做法、監查和激勵手段，幫助發現問題，建議哪些領域需要改進。他曾為數十家公司擔任顧問，例如通用電氣、ATT、微軟和杜邦等。赫雷比尼亞克發現，如果最高管理層能夠積極致力于評估績效、公開反饋，并開誠布公地回應提出的問題，企業通常就能進步：“控制系統對執行戰略和發現問題非常重要。”

當然，需要注意的是領導者必須注重事實。“我曾兩次向最高管理層匯報數據，但他們卻取消了邀請我出席戰略會議的決定，”赫雷比尼亞克回憶說，“其中一部分問題被認為顯示出高層領導不力……他們不希望這種事情在自己的任內發生。”

如果企業文化令管理者“更關心遮遮掩掩而不是解決問題，那么任何人都無能為力，”赫雷比尼亞克說道，“你需要讓高層管理人員做出強烈的反應。如果他們掩蓋真相，就離死不遠了。”