產(chǎn)品開發(fā):班子機制DNA第一

做產(chǎn)品／做刨新能否成功，本質(zhì)上看都不是員工的意識問題，而是企業(yè)的機制問題。

我將做產(chǎn)品／做創(chuàng)新的成功要素總括為“五行鑄法”的五大原則：一命二正三出奇，四用地利五任勢。其中的“一命”，就是指班子機制DNA是做產(chǎn)品／做創(chuàng)新成功的命根，是第一要素。“一命”的形成分為三步：

第一是產(chǎn)生。原點是企業(yè)的老大或創(chuàng)始人，以及由此形成的股權結(jié)構，它決定了治理結(jié)構和體制，體制又決定了機制。最后是機制促成了組織觀念、組織思維模式、組織的意識形態(tài)和組織文化，形成一個組織DNA“引力場”。而人才的去留取決于人才DNA是否與引力場共鳴共振。領導力大師約翰·科特指出，“變革最大的阻力就是組織內(nèi)部原有的觀念”，從反面證明了企業(yè)的“一命”。

第二是傳導。傳導鏈路是通過選人與用人而形成組織機制，其實就是古人裴洎所提的組織原則——下級由上級挑選。最初是老大根據(jù)自己的價值觀挑選班底組成了班子，即班子=老大+班底(核心高管)。依此類推，高管根據(jù)自己的價值觀挑選中營，中管選員工，其本質(zhì)是機制與觀念的傳導。

班子的價值體現(xiàn)為一種機制價值，用唐朝魏征以頭腦+四肢作喻，“頭雖尊而高，必借具備手足而成身體，君雖名哲，必借股肱以致冶”。它在體制上制約權力，在決策上群策群力，同時班子成員一般又是某一執(zhí)行方面的一把手，利于產(chǎn)品實施一竿子到底。

當然了，中國企業(yè)的治理現(xiàn)狀多為家長制統(tǒng)轄下的官僚制，基本特征是權力高度集中于老大手中，老大奉行非正式控制原則，管理主要依靠老大的個人直覺、經(jīng)驗和個性，較少正式的流程和規(guī)則。

第三是強化。強化鏈路主要是考核管控與激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)通過關鍵業(yè)績指標KPI來考評，最后“You get what you measure”，由此形成了組織的統(tǒng)一性。

人與機制的關系如何?首先我們知道人與人的差別不在智商在意識，因為大部分人智商相差無幾，但意識不同，有的人奮發(fā)向上，有的人慵懶熵增。同理，組織與組織的差別不在意識在機制，是機制決定了員工的意識。同樣高中學歷，為什么你會覺得麥當勞服務員的素質(zhì)要比一般餐館高?不是員工本身的意識有多好，機制使然。

所以做產(chǎn)品／做創(chuàng)新能否成功，本質(zhì)上看都不是員工的意識問題，而是企業(yè)的機制問題。推至國家，即使個別企業(yè)做產(chǎn)品／做創(chuàng)新成功，但因整個中國缺乏激勵創(chuàng)新創(chuàng)造的涵蓋政治、經(jīng)濟、法治、輿論的一攬子制度環(huán)境，很快就會被山寨、被超越，根子是機制。柳傳志談聯(lián)想成功，首先是因為上級主管給了他自主用人權、財務支配權、經(jīng)營決策權三條機制框架，他最后破題，“機制不好，從根本上講這個企業(yè)肯定辦不好。”

再看做產(chǎn)品／做創(chuàng)新。人的本質(zhì)體現(xiàn)在大腦，所有的人都生活在一個時空環(huán)境，通過知行合一組織自己的大腦，其思維模式、知識技能等各項核心競爭力都被時空打上烙印，所謂核心競爭力映射到大腦中就是一團被時空綁架的敏感細胞群，它對這個時空的電沖動的頻率共振。或者說，大腦對于信息具有選擇性，有用的信息才能傳遞到意識層，而越是使用的信息大腦就越能吸收同類信息。如果此刻時空發(fā)生范式級劇變，哪怕你再怎么努力去學習新的時空，都會被原有的時空擾亂，新時空的信息會在到達意識層的途中多多少少被過濾掉。

蓋茨的大腦鎖定于PC時代，他頭腦中的PC敏感細胞群極度活躍，但新的范式互聯(lián)網(wǎng)時空來了，盡管蓋茨試圖重新培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)敏感細胞群，但每當決策，血往腦涌，脈沖共振，慣性地流到了PC敏感細胞群，所以微軟做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品總不開竅。同理，諾基亞做手機與蘋果做iPhone，前者是做具有上網(wǎng)功能的電話，后者是做具有打電話功能的移動互聯(lián)網(wǎng)終端。上網(wǎng)本本該做成移動互聯(lián)網(wǎng)設備，結(jié)果被做成了一個縮水的PC。漢匈大戰(zhàn)，文景之治時是步兵建制，到景帝武帝時代學習匈奴采用騎兵建制，其中間有一個混亂期就是騎馬的步兵，幸虧武帝做組織創(chuàng)新，啟用馬倌衛(wèi)青重建班子機制DNA，方獲大功。

谷歌為了在社交網(wǎng)絡領域攔截Facebook揮出組合重拳：Orkut、Blogger、Buzz、Picasa、Dodgeball、Jaiku、FriendConnect、Latitude、Wave、Konwl等，然而谷歌的班子機制DNA，三駕馬車施密特、佩吉、布林都是計算機科學家出身，自頂而下讓谷歌DNA帶有強烈的技術主義色彩，DNA到甚至是為員工提供優(yōu)越工作環(huán)境都要基于事實、數(shù)據(jù)和分析得出有利于提高工作效率的程度，與社交網(wǎng)絡的草根、非技術主義南轅北轍，它在社交領域的全部投入均無建樹。

回到中國。百度做與其DNA無關的端產(chǎn)品如Hi／播放器／輸入法／安全軟件／百壓／瀏覽器及電商產(chǎn)品“有啊”，但沒做組織創(chuàng)新而失敗。后來做奇異網(wǎng)，先做組織創(chuàng)新，配置從新的CE0向下的新人，在一個全新的體制機制內(nèi)運作，具備成功的可能。同理，新浪DNA是媒體，只有做如博客、微博等與媒體相關的產(chǎn)品才可能成功。當年王志東被清理的本質(zhì)是媒體DNA與產(chǎn)品DNA之爭。搜狐DNA是產(chǎn)品公司，所以搜狐做搜狗輸入法、瀏覽器、暢游等能成，且從其離職創(chuàng)業(yè)有成的人最多，而做媒體則比新浪有檔次差距。盛大DNA是運營公司而非產(chǎn)品公司，所以盛大運營網(wǎng)游、運營起點中文網(wǎng)等內(nèi)容平臺是順勢而為，做產(chǎn)品則勉為其難。

老企業(yè)怎么辦?1981年的IBM PC為什么能在IBM的大型機體制機制的DNA中成功?因為它把PC產(chǎn)品創(chuàng)新突擊隊搬離到了遠離紐約總部機制觀念掣肘的佛羅里達，并從一把手開始重建產(chǎn)品組織，即欲做產(chǎn)品創(chuàng)新(創(chuàng)造新生產(chǎn)力)，先做組織創(chuàng)新(改造舊生產(chǎn)關系)，只有新生產(chǎn)關系與新生產(chǎn)力再度匹配，才有可能“再度劉朗”。

總之，所有的成功都是一個時空的成功，使得你在這個時空成功的核心競爭力最終會成為下一個時空的羈絆，英雄不再、美人遲暮的本質(zhì)是時空不再。換句話說，從一個頂級成功走向另一個頂級成功，或者在兩個時空(如PC與互聯(lián)網(wǎng)時代)同時為王是小概率事件。除非在成功之后遭遇重大失敗，痛改前“是”，把原先成功的那灘敏感細胞群扼殺，又能滋長出全新的DNA，如喬布斯等。

責編／葛沐溪