集團管控模式設計,也要懂平衡

管控模式的設計成功與否，取決于兩個因素：組織意愿及組織能力。但在模式設計中，大家往往落人“過度考量組織能力”的陷阱中。

集團型企業在設計和執行各項管理制度之前，都需要明確界定集團及下屬單位的定位和權責界面，即管控模式。隨著中國企業規模的擴大以及集團管理的業務日趨復雜，管理者已經意識到簡單集約的管理模式已不能滿足組織發展需要，有的企業已經開始系統性地評估集團管控模式，或者請咨詢公司幫助設計有效的管控模式。在這個過程中，筆者發現很多企業都會掉入一個陷阱：過度考量組織能力要求。

重能力輕意愿

集團營控模式一般分為四種：集團對于下屬企業事無巨細均介入其管理，稱之為運營控制型管控；管理某些重大運營決策以及戰略方向，稱之為戰略控制型管控；只對企業戰略方向進行掌控，為戰略指導型管控；連戰略方向也不管、而僅僅從財務方面去管理的，為財務控制型管控。

管控模式的設計成功與否，無非取決于兩個因素：一是組織意愿，二是組織能力。組織意愿指的是集團想要管控多深多細(即集團戰略決定集團應該管得多細多深)，組織能力指的是集團有能力管得多深多細。而現實中，大家都傾向于把組織能力的現狀放在第一位去考慮，而相對忽略了組織意愿。

比如一個采用穩健發展而非盲目追求規模擴張的企業，由于業務單一，本應采用運營控制型管控模式為佳，卻因為其過度顧慮總部的管理能力太過薄弱、管理不過來，繼而求其次，采用僅控制戰略方向的戰略指導型管控模式；又如一個非相關多元化的集團型企業，總部不需要對各項業務進行事無巨細的營控，卻由于總部認為下屬機構能力太弱，而采用運營控制型管控模式，即像保護傘一樣進行集權管控。

實際上，如果我們太過考慮組織能力這樣的限制性因素，就會縱容薄弱的組織能力永遠維持現狀，如上例的集團保護傘，會對下屬機構的總經理的能力提高產生制約，集團也難以真正授權。

意愿是戰略，能力是速度

為了解決此問題，筆者建議集團總部每一個部門負責人使用以下這個模型來思考每個業務領域的管控模式問題：

組織意愿是管控模式目標設定的決定因素，明確目標，才能避免過度考量組織能力要求的管控陷阱。在決定管控的目標模式時，我們首先需要考慮組織管控模式如何與戰略目標相匹配。組織意愿的考量維度主要為集團戰略需求。例如采用強調規模擴張而非集中優勢兵力做強主業的集團戰略，則傾向于使用松散型的分權管控模式；又如兩個集團均有多樣化的產業覆蓋，而其中一個集團的戰略為提高行業相關度、集中做好某產業鏈的上下游，另一個集團的戰略為鼓勵下屬企業各自為政完全競爭，則前者可考慮采用較為集權型的管控模式，可以充分利用業務之間的協同效應，而后者則可以更為分權，集團總部采用服務型的定位為主。

組織能力是制定管控模式的限制條件，但如上所述，組織能力現狀并不能影響最終管控目標的設定，它能夠影響的是，集團型組織達到管控目標所花費的時間和路徑。

例如，甲集團企業和乙集團企業的總部能力相差較大：甲集團的子公司在各自領域獨立經營五年以上，而后才產生了集團，因此總部管理能力較子公司弱；乙集團的總部設立較早，多年以來積累了較多的管理經驗，綜合管理能力較強。但這樣的差異其實并不能決定兩個集團各自的管控模式目標。當我們從組織管理意愿這個因素去考量管控模式目標的時候，發現兩個集團的組織管理意愿均想要加強總部的管理，從而支持其謹慎擴張的業務戰略。因此他們設定了同樣的管控模式目標，均為從目前松散的財務控制型轉為較為集權的戰略控制型。

當我們設計目標實施路徑的時候，就需要考慮組織能力。如圖1所示，由于組織能力的提升是一個較為緩慢的過程，因此總部能力較弱的甲集團需要花費更多的時間達到目標，也許還需要使用過渡轉型方法——戰略指導型管控模式進行過渡，由此逐步提高其總部能力；而總部能力較強的乙集團則可能一步到位，在一年內一次性達到管控模式的轉型。

從以上案例不難看出，組織能力作為實現管控模式路徑和時間長短的決定因素，主要衡量的是當前的組織能力與目標管控模式下所要求的組織能力之間的差距，這個差距需要多長時間才能彌補，從而決定目標管控模式實現的時間長短。

先想目標再邁腳步

組織能力的強弱主要看兩方面：一是總部能力，二是下屬機構能力。

對于總部能力強弱而言，我們可從這些方面來評判：是否有能力按照管控目標的要求管理不同的業務?是否有能力按照管控目標的要求管理較大規模的集團企業?是否有能力按照管控目標的要求管理地域不同的企業?是否有能力按照管控目標的要求管理文化不同的企業?

衡量下屬機構的能力，需要關注的是下屬機構在營控轉型過程中所扮演的角色。一般來說，下屬機構可能有以下幾種角色選擇：

執行者。這是對于下屬機構最為簡單的要求。如果僅僅只能扮演好執行者的角色，而未來集團管控卻是松散的管控模式，則下屬機構需要提高其他方面的能力以承擔未來更大的授權。

自我管理者。如果下屬機構已經是利潤中心而且在總部的戰略指導下發展的不錯，則其一定是自我管理能力較強的自我管理者。

專家角色。下屬機構是否在本行業內部被尊崇為各個職能領域的專家?擁有一批優秀的專業人員?

戰略家。如果下屬機構作為利潤中心，基本無需總部的指導，并且長期以來在本行業發展得很好，則其應該基本具備了戰略家的能力。

確定了該集團80％的下屬機構能夠扮演好這四種角色的哪一種或者哪幾種后，我們需要考察其與未來營控目標的下屬機構能力要求的差距，從而決定管控模式轉型的時間長短和具體路徑。

對集團總部的每一個部門而言，在決定各自領域對下屬機構的管控模式的時候，不能只從自身能力或者下屬機構能力出發，只考慮在管控方面按照我部門的能力、“我們明年能做到哪一步”的角度思考；而要從組織管理意愿即戰略目標的角度出發，先去想“我們應該管到什么深度”，再來決定“明年我們能向著這個目標邁進到哪一步”。這樣所進行的管控權責劃分，才能達到戰略要求與組織能力之間的完美平衡。

責編／陳夢琴