企業(yè)家最大挑戰(zhàn)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)家責(zé)任互為因果關(guān)系。企業(yè)家責(zé)任就是企業(yè)家精神，在這個(gè)互為因果的關(guān)系當(dāng)中，企業(yè)家精神起了決定性的作用。企業(yè)家精神是什么呢？就是一些學(xué)者所說(shuō)的破壞性的創(chuàng)新，也就是如果企業(yè)取得很大的成果，特別是在行業(yè)當(dāng)中處于領(lǐng)先的地位，就必須破壞自我，否則會(huì)被別人破壞。手機(jī)行業(yè)充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)，先是摩托羅拉，后是諾基亞，現(xiàn)在是蘋果，新的企業(yè)總是在破壞中創(chuàng)新發(fā)展。

企業(yè)家精神太重要，但又太難保持。原因在于如果要有企業(yè)家精神，只有永遠(yuǎn)自以為非，永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。在海爾有一種觀點(diǎn)，只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)，如果自以為企業(yè)成功，就離失敗不遠(yuǎn)了。因?yàn)槠髽I(yè)的成功只是踏上時(shí)代的節(jié)拍而已，時(shí)代變化非常快，永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍是不可能的。企業(yè)需要不斷研究時(shí)代變化是什么、怎樣適應(yīng)它，才能不斷前行。

企業(yè)家現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已逐漸把傳統(tǒng)管理時(shí)代的理論拋棄掉、顛覆掉，構(gòu)建出了符合時(shí)代需要的管理模式，企業(yè)和企業(yè)家當(dāng)務(wù)之急是如何去適應(yīng)它。傳統(tǒng)管理時(shí)代的管理理論是分工理論，這是亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》當(dāng)中提出來(lái)的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這條理論卻相對(duì)滯后了。上世紀(jì)90年代，美國(guó)學(xué)者提出用合工理論取代分工理論，即用戶要什么企業(yè)提供什么，不能借口流程沒(méi)有走完、部門沒(méi)有審批完，就回絕用戶。必須跟著用戶走，把流程改變掉、把部門合并掉。所以，現(xiàn)代的管理模式不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。

驗(yàn)證現(xiàn)代管理理論有三大標(biāo)準(zhǔn)：第一是企業(yè)與用戶之間的零距離，這是從外部來(lái)講的。第二是對(duì)內(nèi)部所有員工充分放權(quán)，讓他們可以自主管理，這是從內(nèi)部來(lái)講的。第三是與企業(yè)所有相關(guān)的合作方都能夠成為利益共同體，可以共享利益、共創(chuàng)價(jià)值。

海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的探索已經(jīng)有好幾年了。我們始終覺(jué)得在時(shí)代變遷的時(shí)候，企業(yè)一定是挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在，換句話說(shuō)就是幸運(yùn)之神和死亡之神與企業(yè)同在。如果把握住時(shí)代的變遷、抓住時(shí)代的機(jī)遇，就等于抓住幸運(yùn)之神，否則就會(huì)與死亡之神擁抱。海爾這幾年的做法，引起哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院的關(guān)注，他們一直想把它寫成一個(gè)案例。案例的主題就是人單合一雙贏模式。人單合一中的人就是員工，單不是狹義上的訂單而是用戶資源和用戶需求，人單合一就是把員工和用戶連在一起。雙贏是什么呢？就是讓員工在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。從實(shí)踐來(lái)看，海爾做的這個(gè)模式在方向上契合了現(xiàn)代管理理論的三大標(biāo)準(zhǔn)。

在分工理論中，企業(yè)組織就是一個(gè)金字塔，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，員工在下面。現(xiàn)在，我們把企業(yè)組織做成了網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)。為什么這樣？因?yàn)橛脩舻男枨笫莻€(gè)性化的，而個(gè)性化的需求就是碎片化的需求。打一個(gè)比方來(lái)說(shuō)，這種需求像一面五彩繽紛的馬賽克墻，色彩跳動(dòng)、豐富。為滿足這種個(gè)性化的需求，企業(yè)只能變成一張網(wǎng)，努力在動(dòng)態(tài)過(guò)程當(dāng)中滿足用戶需求。前兩天我在舊金山，與美國(guó)現(xiàn)在最知名的管理專家加里?哈默探討過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他非常認(rèn)同我的觀點(diǎn)。他寫過(guò)一篇文章，形象地表示海爾把一座金字塔倒轉(zhuǎn)了180度。哈默有一個(gè)非常著名的觀點(diǎn)，那就是21世紀(jì)的企業(yè)管理應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)，即消滅管理者。他認(rèn)為，如果每一個(gè)員工都對(duì)自己的用戶負(fù)責(zé)，那就不存在管理者指揮他和指定他的問(wèn)題。

時(shí)下，企業(yè)家精神不再是傳統(tǒng)意義上主要領(lǐng)導(dǎo)者或所謂有職務(wù)的企業(yè)家應(yīng)該具備的，而是每個(gè)員工在企業(yè)這個(gè)平臺(tái)上都應(yīng)具備的。只要做到這一點(diǎn)，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就一定能夠基業(yè)常青。