企業(yè)集團預算管理及其執(zhí)行機制研究

摘 要：本文在明確何為企業(yè)集團與預算管理的基礎上，就我國預算管理的現(xiàn)狀進行了剖析，并在此基礎上提出如何加強企業(yè)集團的預算管理。

關鍵詞：企業(yè)集團； 全面預算管理； 預算實施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3315(20120)2-175-001

一、企業(yè)集團及全面預算管理的概念

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎上形成的一種法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團的特殊性在于其復雜的治理結構。從產權關系的建立角度來看，企業(yè)集團可定義為：企業(yè)集團是以產業(yè)鏈為依托，以產權（資本）為紐帶，通過投資及生產經營協(xié)作等方式，把多個企事業(yè)單位聯(lián)結在一起，形成具有多層次結構的、以母子公司為主體的多法人經濟聯(lián)合體，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種重要組織模式。

安達信“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”(Global Best Practice)中對預算的定義為：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”美國管理學家羅蘭(Floyd H. Roland)從控制的角度對預算管理定義為是由目標的設定，事前激發(fā)管理者表達成預算的意愿，而與實際比較來作為評價的方法。

綜上所述，可以把全面預算管理歸納為是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過預算管理制度保證全面預算的實施，對企業(yè)內部各經營活動進行協(xié)調、控制與考核等一系列活動，從而將業(yè)務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優(yōu)化配置，是一個以標準化管理為基礎的戰(zhàn)略目標管理過程。

二、我國企業(yè)集團預算管理現(xiàn)狀

一份來自廣西的研究課題關于全面預算管理在我國企業(yè)運用現(xiàn)狀的調查報告顯示：有89.33％的企業(yè)認為需要實行全面預算管理，有10.67％的企業(yè)認為不需要實行全面預算管理，這說明我國絕大多數(shù)企業(yè)已經認識到全面預算管理的重要性。但在實踐中，只有50.67％的企業(yè)實行了全面預算管理，其他49.33％的企業(yè)尚未實行全面預算管理。這說明全面預算管理的普及率并不高，預算管理在我國企業(yè)的運用情況不容樂觀，預算與實際嚴重脫節(jié)，預算流于形式，沒有起到其應有的作用。

1.全面預算意識淡漠

個別單位把編制全面預算認為是領導或者某個部門的工作，對將全面預算作為企業(yè)提升管理水平手段的認識不夠全面深刻，將全面預算管理工作視為負擔，以消極的態(tài)度來對待。

2.預算編制方法過于模式化

我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。其主要原因有：增量或減量預算的編制簡便；給預算指標確定中的討價還價行為預留空間；承認歷史水平的合理性。

3.預算管理組織機構不完善

公司管理層在審核預算草案時，由于機構的不完善，多以預算結果作為是否批準該預算的主要依據(jù)，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準，這顯然不符合預算管理的本質要求，因為滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，易造成預算的偏差，預算考評、控制也無法客觀地進行。

4.對全面預算管理的控制力度不夠

從總體上看，我國在實行全面預算管理的集團企業(yè)當中，77% 的集團企業(yè)選擇由財務部門對預算執(zhí)行情況進行跟蹤調查，但是專門的預算機構在中國運用較少，沒有建立起預算管理所必須的責任會計核算體系，預算反饋信息質量較差。

5.缺乏必要的考評措施

在集團企業(yè)管理實踐中，考評與獎懲是預算管理的生命線。

三、我國企業(yè)集團預算執(zhí)行機制的建設策略

1.優(yōu)化企業(yè)集團組織結構

“變瘦”組織：在傳統(tǒng)金字形式上將橫向長度變短，適當合并關系密切的部門，使組織變瘦。組織扁平化：減少中間管理層次。計算機管理信息系統(tǒng)和集團企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，以及網絡系統(tǒng)在集團企業(yè)中的建立，為集團企業(yè)組織扁平化改革提供了條件。

2.改進預算編制方法

第一，完善預算編制基本流程。將條文式預算管理制度流程化，有助于預算管理制度的落實。第二，健全預算編制基礎資料和數(shù)據(jù)。預算編制的基礎資料和數(shù)據(jù)是編制預算的前提和保障，主要包括如下內容:(1)集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算目標；(2)外部環(huán)境和內部條件分析；(3)集團企業(yè)歷史和上年數(shù)據(jù)分析；(4)經營及時務預測；(5)經營計劃及各責任中心工作計劃；(6)各責任中心預算執(zhí)行情況分析；(7)定額管理制度及定額核定水平等。第三，完善預算編制方法。

3.對預算管理實施有效控制

在占有信息的基礎上，各責任單位要對預算完成情況進行動態(tài)跟蹤控制，不斷糾錯，確保預算目標實現(xiàn)。(1) 監(jiān)控預算執(zhí)行過程。(2)定期分析差異，及時查準原因。

4.完善激勵約束機制

預算考評激勵是對全員的預算執(zhí)行情況及工作業(yè)績進行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予獎罰的管理活動。通常，對于成本費用中心，考核指標應是成本費用增減額和升降率；對于利潤中心，宜采用貢獻毛益、營業(yè)利潤為主要評價指標；對于投資中心，主要考核其投資報酬率和剩余收益；而對整個集團企業(yè)，則用經濟增加值、市場增加值等作為其考評指標。

參考文獻：

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