中國郎,怎一個“全”字了得

10年，銷售額飆漲近百倍，年均復合增長率超過100%，郎酒創造出一個白酒行業的發展奇跡。今年年初，郎酒老總汪俊林又提出 “2015年實現銷售收入200億，2020年實現銷售收入300億”的宏大目標。

300億，一個響亮而激動人心的偉大數字，然而中國有多少企業在對數字的狂熱追求中迷失自我？

近年，郎酒斥巨資力推 “品牌群狼策略”，多產品、多品牌戰略的確短期內給企業帶來銷售額增長，但同時也給企業未來的品牌管控帶來不可預知的風險。作為主品牌，郎酒將來如何來覆蓋其子品牌，母品牌與子品牌如何形成協同，企業戰略與品牌戰略、銷售戰略如何有效融合，都成為亟須解決的重大問題。

汪俊林曾如此設計：“無論‘中國郎’們喜歡什么香型的白酒，只要你選郎酒就行，什么香型我都有!”的確，從短期銷售達成來看，郎酒通過“三香并進”戰略吸引了更多的消費者，但從市場競爭力模型來看，這種沒有差異性、獨占性的香型競爭，長期下來對品牌的傷害或將大于一時的銷售額。多香型策略給消費者傳達出混亂信息：郎酒到底是醬香、濃香還是兼香？哪個才真正是郎酒經典之味？難道是“三味雜陳”？

事實上，郎酒不只在產品、香型和概念訴求上比較分散，在價格上也是泛化運作。從500元左右的高端酒到四五十元的低端酒，“只要你選郎酒，我什么價格都可給你”。然而這種高中低應有盡有、極不協調的價格策略，會對品牌認知及品質認知產生不良影響，不易打造產品的焦點品項和品牌的概念認知，尤其是對今后塑造郎酒高端形象、乃至打造奢侈品牌帶來無形傷害。

如果忽略了消費特性，在品牌、產品、香型、價格上一把抓，過分透支企業資源、消費者資源，無論是什么香型、什么檔次、什么產品，最終都不能得到消費者的有效認同。

還有，長期以來，由于受困于買斷品牌、開發品牌的不斷滋生，郎酒一些地區事業部和當地經銷商經常暗戰，如不嚴加控制，將傷及整個渠道體系的穩定。

同時，郎酒的極度擴張或致產能、質量跟不上。今年年初就有媒體多次曝光“郎酒赴貴州仁懷多家釀酒作坊低價收購基酒”。不管勾兌是否屬實，秦池的覆轍當為今天郎酒的一面鏡子。以史為鏡，可以知興替，正如中國的乳制品行業，在飛速擴張的道路上漏洞百出，質疑聲四起，希望郎酒及其他品牌白酒能深刻覺察繁榮背后的隱憂。

從銷售目標來看，郎酒力推的是不折不扣的大目標戰略，迅速將企業規模、市場規模做大，從企業經營角度來看，這無可厚非，但背后如果沒有高強戰略的支撐，不能很好地解決企業管理的各種軟肋，企業、品牌或將陷入“步步驚心”的困境。