戰略選擇之步步為“贏”

戰略仿佛不如市場手段、管理模式那般精彩，不可否認的是，優秀的企業首先要有自身的戰略規劃，再談其他。

在現今的語境下，當我們提及“管理哲學”這個詞的時候，往往是將管理哲學與管理方法相分離的，而管理哲學通常指的是管理的理念、意識形態這樣大而化之的概念，所以諸如經典中的管理哲學、兵法中的管理哲學、某電視劇所得到的管理哲學等說法愈演愈烈。

而實際上，“哲學”這個概念本身所含有的真正意義就是真實地認識事物：認識你自己，認識你所處的環境，歸納出合理的生存之道。這一系列的過程就是理性思考的過程，而理性思考就是發掘并利用事物的本質。一家位于中國西部，正在崛起的，涉足酒店、地產、金融投資、貿易等多個領域，員工2500余人、經營總資產達40多億元的多元化產業企業——明宇集團，就是本著這樣的管理哲學在規劃自己的戰略，以理性的思維構筑自己的理想。

戰略選擇之“放棄該放棄的”

在1996年之前，明宇集團還是四川東北的一家電器經銷商，有著不錯的銷售業績和區域優勢。按照一般人的思維，維持現狀，先賺得盆滿缽滿之后再去思考下一步，這樣的思維往往會錯失一樣東西，就是機會。

很多時候，敢于放棄是需要很多勇氣和智慧的。管理大師彼得·德魯克提出企業家精神中最主要的是創新，進而把企業家的領導能力與管理等同起來，認為“企業管理的核心內容是企業家在經濟上的冒險行為，企業就是企業家工作的組織”。而這種創新或者冒險，不是感性的沖動，而是理性的判斷。

就在明宇集團已經成為稱霸川東北的電器大王時，他們選擇了轉型，為什么轉型？讓我們來看看1996～1999年的市場發生了什么事情。

1.1999年6月，中共中央總書記江澤民提出，加快開發西部地區對于推進全國的改革和建設是一個全局性戰略，加快中西部地區發展的條件已經基本具備，時機已經成熟。

2.實施西部大開發的重點任務是：加快基礎設施建設；加強生態環境保護和建設；鞏固農業基礎地位，調整工業結構，發展特色旅游業；發展科技教育和文化衛生事業。

按照正常的邏輯，作為川北最大的家電貿易商，應該為以上這段話感到高興，因為大政策的傾斜，首先意味著經濟的發展，機會的增多，但是辯證地看，危機總是相伴的。西部的開發也意味著更多的企業、更強的資本運營者會看重這個市場；其次，背景中大戰略是基礎建設、生態保護、特色旅游和文化產業為重。

那么，對于彼時的明宇來說，其所在的家電貿易行業，能夠倚重所在地區的優勢嗎？就在相同的時間，明宇注意到當時的同行，現今的家電連鎖巨頭國美和蘇寧進入快速發展期，國美在北京，蘇寧在南京，在1999年，兩個行業巨頭開始了復制、連鎖的擴張模式，同樣反觀這個發展模式的創始地美國，最終也形成了Circuit City和Best Buy的雙巨頭的情勢。

身在某一個行業，一定要了解你所處行業的本質，家電貿易公司在市場競爭加劇的情況下，要生存得好，必須具備的核心優勢是什么？最簡單的判斷就是：大資本支持，強大的擴張力保證自己的規模效益（巨大的連鎖數量），因為貿易行業是沒有自己的實質產品的，而是以你能夠占據的市場空間和所提供的服務向你自己的上下游去討價還價。國美和蘇寧顯然是成功的企業，但是很關鍵的是，你成為國美、蘇寧的可能性大還是成為被并購者的可能性大呢？這是一個關鍵的問題，也是哲學的第一命題：認識你自己。

就是基于這樣的判斷，明宇重新進行了戰略選擇，在1999年，明宇通過“租賃物業+投入裝修”這樣的模式，以南充明宇大酒店為載體，進入酒店行業。

戰略選擇之“調整，并堅持應該堅持的”

在進入新的行業之后，明宇投入了大量的精力，“租賃物業+投入裝修”的模式被明宇稱為“輕資產”酒店投資運作方式。輕資產運行的好處在于，為業主減少了后期裝修的投入，同時也減少了明宇的前期投入，節約了大量的資金。

但是在2000～2010年，隨著西部大開發戰略的逐步落實，成都將旅游業定位為自身經濟發展的支柱產業，這為酒店行業提供了良好的發展土壤。在這樣快速的發展中，明宇集團在創業之初的租賃模式出現了問題：融資瓶頸。

經過調整，明宇確定了“重、輕、托”的“組合拳”方式——即自建經營的重資產酒店加租賃的輕資產酒店，輔以委托管理的酒店，以促進酒店板塊的規模擴張和持續發展的“酒店－地產”商業模式。

明宇戰略的實質有兩點：第一點是一切為利潤負責的利潤最大化原則；第二點是在第一點的原則上，根據自身和環境的實際情況制定發展計劃。因為在2001年，明宇就涉足了資本運營，目前的明宇集團不僅是中德合資南充市商業銀行的最大股東之一，也是中國第一家村鎮銀行“惠民村鎮銀行”的股東、南充高坪信用社股東，同時還擁有全資子公司泰融融資擔保有限公司。

這樣的金融背景不僅是集團涉足的一個領域，同時也為明宇注入了資本導向的現代公司治理機制，洞悉了公司治理的本質。

在2008年以前，明宇集團涉足酒店與地產業的第九個年頭之前，他們也曾進行住宅地產的開發，并且是做南充最大的盤，也取得了一定的收益，但是很快，明宇發現，盡管有利可圖，但是住宅地產項目并不符合自身的戰略發展。明宇判斷：住宅地產獲取的收益往往是一次性的，而且在資金的使用和調配上，甚至在某個時段還可能會出現一些短缺。在進行業態的對比分析時，他們還發現酒店的現金流量和現金的保有量或者說收益量，會隨著酒店的增加而不斷增加。

因此，2008年春節，明宇在日本東京的會議上確定了“高星級酒店+甲級寫字樓等精品商業業態”的經營模式。其判斷依據是：如果要發揮酒店業的優勢，酒店與地產結合，一定要轉向商業地產。甲級寫字樓能夠生存的地方，高星級酒店也能夠生存。

第一次調整是模式的變化，第二次調整是業態的聚焦。這樣的調整，只能說是基于戰略的戰術調整，這樣調整的信心從何而來呢？

戰略選擇之“了解應該了解的”

所有合理的戰略都要站在適宜現實的前提下。

1.大道至簡，依據社會背景做判斷

判斷一：從西方國家的經濟發展趨勢看，第三產業會逐漸成為三大產業占據GDP比重最大的產業。

判斷二：人類的消費趨勢會逐漸從物質消費轉向文化相關的精神消費——馬斯洛的需求層次論。

判斷三：2011年全國旅游會議上：力爭到2015年，國內旅游人數達33億人次，入境過夜旅游人數力爭達到8000萬～9000萬人次，出境旅游人數達8375萬人次，旅游總收入達到2.3萬億元。

就是基于這樣的判斷，明宇的項目有著嚴格的選擇標準：

（1）選址核心CBD區域，建設高星級酒店和甲級寫字樓等精品商業，打造城市精品綜合體。（2）選址城市范圍內或城郊結合部或交通樞紐區域，建設高檔酒店與商業、住宅等結合的規模城市綜合體。（3）選址城郊或旅游熱點區位，建設旅游、會議、度假型酒店及國際社區，并由此延伸開發旅游度假綜合體。

首先，取得資源的時候，地方政府非常支持，因為政府希望通過高星級酒店來提高地塊價值，提升城市形象，完善城市配套功能，解決就業，增加財政稅收。對企業來說，能通過高星級酒店來取得優質的土地資源；其次，將五星級酒店的管理與甲級寫字樓相統一，可以實現精品物業的互動管理和資源整合（優勢放大）。

2.在商懂商，對于行業的判斷

任何行業都存在需求和競爭，這是所有企業都要面臨的問題：如何吸引更多的需求？在經過市場調研與對自身經營狀況總結的基礎上，明宇對酒店連鎖行業有著清晰的認識：

第一，中國已進入大眾旅游消費時代，酒店內需市場強勁增長，外需市場在下滑，即使是中高星級酒店，國內客源占比約90％，需要我們在產品設計、營運標準、人員標準、服務模式、營銷方式等方面，適應此種變化的市場結構，同時最大限度地釋放本土化優勢。

第二，近年，由于地方政府、地產商等力量的推動，對五星級豪華酒店的投資過熱，相對忽略了中檔次酒店的投入，這與中國進入大眾旅游消費時代的市場結構不相吻合。

第三，“高星級酒店+甲級寫字樓等精品商業業態”的發展模式，能使酒店與地產很好地契合。甲級寫字樓等精品商業與高星級酒店的生存環境趨同，是兩個產業聯動整合的基礎。

3.在商言商，對于市場的把握

（1）優勢與劣勢

在中國酒店業的營銷實踐中，不少企業會自覺或不自覺走上以競爭為導向的軌跡。于是就出現了這樣的邏輯錯誤：國際品牌研究顧客需求，中國企業研究（甚至模仿、抄襲）國際品牌，結果是國際酒店品牌擅長的方面，很多企業暫時學不到（比如品牌影響）；而國際酒店品牌不擅長的（比如中餐），很多企業又難以學到更有價值的東西。

如果長此以往——國際品牌研究顧客，我們研究國際品牌，那么，我們這種以競爭導向的營銷，既助長了我們不擅長研究顧客的短處，又保持了對手強勁的競爭力。

所以，學習國際酒店品牌優秀的地方是企業的必修課，但研究顧客需求、滿足顧客需求必須由企業自己來完成，這樣才能具備持續的競爭能力。

（2）企業為市場提供什么

對于客房來說，因為品牌價值確實需要時間來積累，所以明宇的策略就是強調投資性價比，同時發展自己的高星級酒店品牌。明宇現在開始發展自己的高星級自主品牌：雅系列。從尚雅、麗雅、豪雅到尊雅，涵蓋標準五星、豪華五星、奢華五星。

從餐飲來說，當人均GDP上升一元的時候，拉動餐飲類消費將達到7元。而酒店住店客人，只有不到10％的比例會在酒店餐飲消費（不包含早餐）。但明宇現在羅曼酒店的行政總廚，在以前的企業一年只做六七百萬。同樣一個人，一個團隊，而且硬件投資更低、規模更小，在明宇可以做到兩三千萬，其根本原因就是明宇的餐飲不單純堅持“高端”，而是針對市場的一部分未被滿足的需求。

4.實事求是，根據判斷進行實踐

在進行戰略布局時，明宇堅持“立足成都、根植西部、布局全國”，所以明宇從一開始就堅定了在這個階段“夯實基礎、壯大實力、現階段決不去一線城市”的戰略。

在具體銷售策略上，堅持以下基本原則：

（1）堅持以商務散客為主體的客源結構。明宇的酒店產品，主要集中在城市商務酒店，因此，在整體客源結構中，商務散客占比不能低于60％。

（2）開發會議客源。會議客源是僅次于商務散客的第二優質客源。

（3）開發第三方客源渠道。在強大的商務、會議客源支撐的基礎上，重視但不依賴對價格極度敏感且不產生附加消費的旅行社、網絡等開發第三方客源渠道。通過第三方客源渠道，主動培育發展自有客源，做到“錦上添花”，使收益最大化。

（4）開展點對點營銷推廣。改變一般酒店的坐商銷售模式，針對目標區域市場，開展點對點的積極主動型營銷活動，采取大量掃樓、協議簽訂、贈送卡、發展會員等方式，開發維護客戶。

戰略選擇之“知己，不斷地審視自己”

經過一系列的戰略選擇，明宇在拒絕了各種誘惑，堅定地選擇自己的核心業務的時候，也面臨著不斷成長帶來的問題——如何充實自身，健康管理自身，使自己更加強大？

1.以人為本

這就需要企業不斷地對自身的內部管理進行審視：企業的高速發展，很多企業最擔憂的是資金。而明宇最擔心的是因為人力鏈的問題而導致項目推進不力，進而增加融資成本。

“我們最大的挑戰是人。”“我們所有的工作最后都需要落實到人去解決。”人是決定一個企業發展的核心，在任何階段，對任何企業都是最重要的。意識到這一點的明宇極為重視人才的引進與培養。

僅有優秀的人才是不夠的。更重要的是將優秀人才引進來，并編織到鏈條上去。這就需要明宇文化理念和投資經營理念的感染和傳承。需要通過管控、流程再造和標準建立把我們認為契合明宇的經驗落地，變成整個經營團隊的經驗。目前明宇正在嘗試借助外力，通過第三方標準的組織管控模式用于團隊再造。

2.“信·和”文化

“信·和”即為“誠信務實、和諧共贏”，看起來并不那么真切，因為企業文化是一個外人很難實際了解的東西，除非我們身在其中。但僅從明宇目前十分穩定的員工結構與令企業滿意的員工滿意度的情況上，明宇企業文化的建設是成功的。

3.務實的品牌觀

明宇的品牌觀點是：品牌并不是商品本身，它始終是個附屬品，不能給顧客帶來利益的品牌，不能給企業創造利潤的品牌，實際就是沒有價值的品牌。

很多時候，戰略仿佛不如市場手段，不如管理模式那么精彩，那么動人心魄。但不可否認的是戰略是在頂峰之上的以絕對的理性對于趨勢的理解和判斷，優秀的企業首先要有自身的戰略規劃，再談其他。畢竟，不管多美好的理想，都要構筑在堅實的理性之上。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

資本運作行業的經驗讓明宇集團意識到：商業的本質就是通過滿足需求來創造資本，而且不僅僅是創造資本，還要吸引和利用資本，而物業租賃的模式顯然不適應資本運作的邏輯。

明宇戰略的實質有兩點：第一點是一切為利潤負責的利潤最大化原則；第二點是在第一點的原則上，根據自身和環境的實際情況制定發展計劃。

如果長此以往——國際品牌研究顧客，我們研究國際品牌，那么，我們這種以競爭導向的營銷，既助長了我們不擅長研究顧客的短處，又保持了對手強勁的競爭力。