走進“渠道共生”新時代

深度分銷還有明天嗎？當然有！但前提是必須熬過今天。

在上一篇中，筆者建議那些非行業領導者的企業采用“淺度分銷”模式。這是因為，深度分銷固然會給這些企業帶來一定程度的快速成長，但在新的形勢下，深度分銷也同時會悄然吸干企業的“血液”，使企業經營狀況惡化，令企業“一病不起”。

或許有人反詰：在中國產業集中化如火如荼的今天，市場結構正在從壟斷競爭向寡頭壟斷階段演進，你不做，但如果別人在做，那么你今天就可能先被吃掉。沒有今天，何談明天？

誠然，對于深陷“深度分銷”的競爭各方而言，在無法達成卡特爾聯盟的情況下，從博弈論視角，“做”確實是“下策中的上策”，是“壞中取好”的最優策略。這也是眾多企業明知深度分銷過頭了，但總是欲罷不能的根源所在。

那么，如何才能熬得過今天呢？

渠道共生便是答案之一。

源于生物學的營銷范式

生物學家們曾經很吃驚：一只兇猛的疣豬竟然會讓食蜱鳥在它背上昂首闊步地蹦蹦跳跳？究其原因，兩者是互利共生的關系：食蜱鳥會從疣豬厚皮的褶紋中覓食蜱蟲，從而找到食物；而疣豬卻可以借此減輕蜱寄生的痛苦。再如蜜蜂與無花果、水母與海螺、昆蟲與植物……它們都是互蒙其利，依存共生。這樣例子在生物界數不勝數。

在營銷領域也存在類似現象。1966年，艾德勒 (Adler)曾在《哈佛商業評論》上發表《共生營銷》一文，他提出:“共生營銷就是兩個或兩個以上的品牌或企業，為了實現資源的優勢互補，增強市場開拓、滲透與競爭能力，達成了長期或短期的合作聯盟關系，共同開發和利用市場機會。”

20年后，P.Rajan Varadarajan Daniel Rajaratnam闡述了他們共生營銷的看法:“共生營銷是指兩個或更多個相互獨立的組織在資源或項目上的聯盟，以達到增強雙方市場潛力的目的。”

之后，眾多學者對共生營銷模式進行了研究：如 MinheeSon等提出聯合促銷策略。肖恩·克拉克在《合作營銷》中建議使用聯合廣告的形式進行合作營銷，同時也探討了戰略聯盟、企業上下游的合作關系，以增進品牌信息傳遞速度。

共生的本質：減少交易成本

在渠道領域，同樣有共生現象，筆者認為，所謂渠道共生，指的是兩個或者兩個以上的企業，在渠道操作上形成某種形式的聯盟，以便實現資源優勢互補，從而用最小的成本去有效滲透并覆蓋市場。顯然，渠道共生只是共生營銷的具體應用之一。

渠道共生的本質就是一個成本與效益的平衡問題。康師傅開的“全家”便利店（CVS），為什么要“助紂為虐”銷售統一產品呢？因為，“全家”如果只賣康師傅自己的產品，那么，“全家”注定“流血經營”，入不敷出，銷售其他更多的品項或品牌可以分攤成本。于是，康師傅和統一這對冤家，在“全家”這個窄路上實現共生了。同樣的道理，在統一開的“7-11”便利店，照樣銷售康師傅產品，康師傅和統一在“7—11”同樣實現了共生。

渠道共生在現實生活中還有很多例子：各大航空公司都是共用一個機場，其中的道理顯而易見，每家航空公司都單獨為修建一座機場根本沒有必要。

渠道共生的理論基礎也很簡單，有興趣的讀者，可以自行去翻閱羅納斯·科斯的交易成本理論。用一句話概括就是，渠道共生的企業，可以在搜索信息成本、人員成本、執行和監督成本上共同分擔，從而節約大量的交易成本。這樣一來，廠家自然實施深度分銷，卻減少了深度分銷的固定費用（尤其以人事費用為巨），從而在與對手的重復性博弈中，贏得成本領先優勢。

渠道共生的三種方式

筆者在這里結合實務，介紹三種渠道共生方式，希望讀者對深度分銷的“今天或明天”能夠有所領悟：

1.廠家內部自我共生

近年，一些大型快消品企業在深度分銷上可謂登峰造極。如國內某知名臺資企業宣稱要直接掌握終端200萬點，還對分線操作推崇備至：方便面、飲料、糕餅各派一個團隊負責。團隊之間的磨合暫且不說，單這成本就高得嚇人。

時至今日，諸如上述這家企業的分線操作的運行情況怎樣了?

實際情況是：該企業已經在鄉鎮渠道、現代化渠道、封閉渠道等局部渠道合線，甚至干脆考慮全面合線了。這也正如古話：話說深度分銷大勢，分久必合，合久必分！

為什么要合線呢？共生效應使然。以上述企業為例，以前是四個業務服務一個店頭，現在改為一個。盡管一個人服務的精細度肯定不如四個，但整體算下來，人力成本大大縮小則是不爭的事實。

2.廠商間的協同共生

可能有人難以理解，廠商間尤其是同品類廠商之間，一般存在或多或少的競爭關系，攻擊對手還來不及呢，遑論和諧共生。

實際上，廠商間協同并不新鮮，國外企業一般都有這個觀念，并且有諸多成功合作的案例，本土品牌在這方面比較欠缺。

比如，雀巢公司曾經把旗下冰爽茶交給與可口可樂代為銷售。雀巢公司是世界上最大的食品公司，為何不用自己的渠道呢？另一方面，可口可樂是世界軟飲料第一品牌，為何愿意養別人的“孩子”呢？個中原因還是共生效應。

類似的例子數不勝數。葛蘭素史克2010年進入中國市場，為了強化分銷網絡，加快鋪市速度，與統一企業簽訂了獨家分銷協議，兩家企業在渠道領域實現共生。近日，康師傅正式聯姻百事可樂，兩家巨頭將在分銷領域開展合作……

3.廠家在渠道中間商處共同寄生

深圳寶安區的一個“崔金晶”貨倉耐人尋味。這不過是一個普通的批發商貨倉，卻有以下特別之處：

一般批發商年銷售額大約為一兩千萬元。如今批發商日漸凋零的大背景之下，這個貨倉居然逆勢膨脹，一年銷售收入高達20億元，讓人咂舌。

“崔金晶”為何能夠做到如此規模？因為這個批發商的產品價格便宜，甚至比廠家直供的終端價還低很多，方圓幾十公里內的小店都愿意到“崔金晶”貨倉進貨。

是什么支撐“崔金晶”的低價呢？因為這個貨倉雖然是個批發商，但他享受的價格比經銷商還低。原因在于，這個批發商一年銷售額超過20億元，比一般經銷商大多了，其議價能力自然很強。

一般的批發商都削尖腦袋想成為廠家的經銷商，盡管很多知名廠家紛紛向“崔金晶”拋出繡球，但這個批發商卻不愿被廠家“收編”。因為，該公司老板知道，如果做了品牌經銷商，就不能銷售同類的其他競品。但如果只做批發商，則不受此約束，可以銷售所有品類、所有品牌的產品。所以，在這個貨倉，幾乎所有的品牌、品類都有陳列，SKU竟然超過5000個。

至此，您一定一頭霧水，說了半天，這個貨倉為何能夠做這么大呢？因為這個批發商有30個分銷業務，有30部送貨車，不僅品項齊全，進貨次數少，但實現“一站式”組合送貨。

也就是說，這個分銷商的分銷能力超越了廠家，分銷成本卻比廠家低很多。所以無論廠家如何強勢，都心甘情愿地共同寄生在這個“崔金晶”貨倉下面。

眾多一線品牌在“崔金晶”的共生令人驚嘆。筆者的感悟是：這或許是渠道成員在深度分銷之后的自我修復調整，或者廠家深度分銷“發燒后”的理智的回歸。

結束語

綜上所述，一味追求深度分銷的時代或許已經過去，勇于共生、善于共生才是真正智慧的企業在新時代下巋然屹立的不二法寶。

（專題編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

渠道共生背后的機理在于：雙方合作所帶來的利益大于雙方的矛盾和沖突。