廠家:如何做好渠道“盟主”

毋庸置疑，深度分銷曾經幫助中國企業獲得了無數既往輝煌。不過所謂物極必反，近年，隨著行業升級、市場成熟、經銷商的成長，眾多廠家又開始了通路回歸之路，將基礎的分銷管理、終端服務和區域市場維護等營銷職能交回給經銷商。那么，在這樣的渠道變革和角色轉換過程中，廠家如何繼續把握通路的主導權？

在同質化競爭的時代，價格戰、促銷戰和人海戰等的投入產出比越來越低。如何才能獲取新的競爭優勢？對此，不少企業還是想從中國傳統優勢項目——渠道上做文章。我們所熟知的，中國企業最重要的本土化創新之一——深度營銷模式就是廠家為了提升渠道掌控力所做的努力。

如果說深度分銷曾經幫助中國企業獲得了無數既往輝煌，那么，隨著行業升級、市場成熟、經銷商的成長和廠家營銷成本高，眾多廠家又開始了通路回歸之路，將基礎的分銷管理、終端服務和區域市場維護等營銷職能交回給經銷商。這樣一來，廠家會不會喪失通路的主動權呢？

通路主導權的本質

在當今的市場競爭環境下，廠家要真正取得通路的主導權，僅僅依靠傳統的人、車、自控終端的方式早已經力不從心；與此同時，優惠政策和返利刺激等手段對經銷商的激勵作用也在遞減。

廠家們必須明白，能否掌握通路的主導權的關鍵在于：誰能為對方創造更大利益，誰就掌握主導權。因此，廠家必須思考，如何為經銷商創造價值？

如何才能撥動經銷商的心弦？從本質上講，經銷商最關心三點：一是當下是否能賺錢、二是長期看是否有發展、三是廠商合作是否愉快。“當下能賺錢”，就是廠家要保證產品給力、終端動銷、價差穩定、市場有序，經銷商有合理的利潤回報。“長期有發展”，就是廠家要有清晰的發展戰略和目標，不斷進行市場基礎和品牌建設。“合作要愉快”，就是廠家能及時響應市場要求，為經銷商排憂解難，開展高水平服務，實現合作共贏。

試想，如果廠家能夠做好以上三點，何愁經銷商不唯廠家的馬首是瞻？

六大策略“笑傲江湖”

如果說，做好以上三點是戰略層面的要求，那么，在戰術上，廠家則要做好以下六個方面的工作，才能將市場控制權牢牢掌握在手中。

1.強身健體，強化優勢

“打鐵還要自身硬”，從長遠來看，廠家不斷提升品牌影響力和產品的競爭力，贏得消費者的品牌忠誠度，才能贏得經銷商的信服和擁戴，畢竟在市場上是靠實力說話的。

另外，廠家還要在經營理念、商業模式和運營管理等方面不斷變革，真正成為令經銷商側目的學習型組織，這樣，經銷商們才會心甘情愿地跟隨著廠家走。

2.描繪愿景，深化合作

“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”，廠家要想實現渠道的和諧共贏，首先應當和經銷商在利益上進行捆綁，形成戰略聯盟。娃哈哈就創造性地建立了廠商共贏的“聯銷體”模式，收到了良好的效果。

實際上實現利益共享僅僅是一個基礎層面，廠商合作的最高層次是廠商雙方在文化與愿景上的相互認同。惠普、聯想、美的電器等著名企業都建立了經銷商商學院和俱樂部，對加盟商進行系統化經營管理方面的培訓，其目的就在于讓經銷商深度認同企業文化與愿景。

3.加大投入，區域精耕

深度分銷模式本身就要求廠家深入參與渠道運作及終端動銷的各項具體市場工作中，在進行通路回歸后，不能一百八十度轉彎，徹底當“甩手掌柜”。這樣的“跳閘式”轉變會讓經銷商不知所措，也會導致廠家主導權的喪失。

正確的做法是廠家要繼續為市場投入資源和人力，只是投入的方向和力度有所改變：從簡單的渠道打款和終端進貨激勵，逐步過渡到加強產品推廣、品牌傳播和消費者溝通方向，這樣既能幫助經銷商進行終端網點開發與產品動銷，讓經銷商深切地感受到廠家的支持力度，提高經銷商的忠誠度，又能使廠家的品牌得到提升，以強化企業在區域市場競爭優勢。

要提醒廠家的是，廠商在市場資源投入方面，要形成共同投入、共同分享的互動機制。廠家在設計經銷商各種激勵政策的時候，要注意精細化和具體化。對廠家而言，如果管不住經銷商的利潤，就不能引導經銷商的行為。

4.為經銷商提供顧問式指導

通路回歸后，許多原本由廠家來承擔的工作，現在要交給經銷商來做，如分銷管理、終端開發與維護促銷執行和區域市場管理等。這樣，如果經銷商的業務能力和管理水平不能相應提升，則無法承擔這些工作。

客觀來看，近年，經銷商在實力和能力上有所提升，但它們大多出身“草根”，真正實現現代公司化運營尚不成熟，許多經銷商缺乏區域市場的系統規劃、有針對性的營銷策略和相應的操作規范，加之其個體運作的特點，導致職能發育不全、內部管理低效和業務團隊松散等一系列問題，造成經銷商的能力存在“短板”。為此，廠家必須在以下方面幫助經銷商：

在區域市場操作方面，廠家要幫助經銷商調研和分析區域市場情況、提煉業務操作模式、做好中長期的發展規劃，并給出具體的操作指南和建議。

在內部運營管理方面，廠家應當幫助經銷商徹底告別“夫妻店”的低水平管理模式，逐步實現現代化公司運營，構建基本的組織架構、成立專業職能部門、完善管理制度和核心業務流程，使其擁有KA運作、促銷推廣和客戶服務等方面的專業能力，同時在訂單下達、倉儲物流、賬款結算和費用控制上保持高效率。

在隊伍組建和培養方面，廠家應為經銷商管理的“招、用、育、留”等方面提供輔助，提高其業務隊伍的素質與能力，打造一支高效的業務隊伍。

5.有效激勵，優勝劣汰

深度分銷之后，隨著經銷商運營能力的增強，通路又一次處于轉型期，經銷商扮演的角色會不斷變化。廠家要想在通路之中保持主導權，一方面應當對經銷商的發展予以幫扶，另一方面，應對經銷商進行優勝劣汰，確保通路的競爭能力。

面應經銷商的角色轉換，廠家應當對原有的政策進行調整，重新設計經銷商的返利政策和績效考核體系，對于那些在精耕細作、服務終端等方面表現優秀的經銷商在資源上給予傾斜，對于不合格的經銷商，在幫扶措施實施之后仍無改觀者則應逐步當將其淘汰。

我們必須看到，隨著通路回歸，廠家把握通路主導權的方式將逐漸從依靠“硬投入”轉變為依靠“軟實力”，如持續的產品創新、強大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務等。

對廠家而言，面對越來越理性和強大的通路合作伙伴，只有始終秉承為“客戶創造更大價值”的經營理念，不斷地壯大自身實力、提升通路服務水平，才能始終將通路主導權掌握在自己手里。

隨著通路回歸，廠家把握通路主導權的手段將逐漸從依靠“硬投入”轉變為依靠“軟實力”—如持續的產品創新、強大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務等。