渠道矛盾的“雙輪驅(qū)動(dòng)”模式

家居建材渠道五大矛盾實(shí)質(zhì)是利益不平衡、管控不到位所致，企業(yè)沒(méi)有建立起一條由企業(yè)主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈。

近日，為某家居建材領(lǐng)先企業(yè)實(shí)施了一次預(yù)調(diào)研。起因是企業(yè)上市后反而暴露了渠道諸多矛盾，個(gè)別矛盾甚至達(dá)到難以收拾的地步。

企業(yè)家羅列了渠道五大矛盾：一是廠(chǎng)家和商家的矛盾，各省經(jīng)銷(xiāo)商只知銷(xiāo)售賺錢(qián)，不知品牌維護(hù)；二是省代和分銷(xiāo)商的矛盾，省代只知壓貨，與分銷(xiāo)商矛盾很大；三是多產(chǎn)品沖突的矛盾，從主營(yíng)業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，企業(yè)首選體系內(nèi)招商，很多經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)心做“小白鼠”，或因資金、能力不到位，不予理會(huì)，但若企業(yè)體系外招商，又引發(fā)原有經(jīng)銷(xiāo)商的抵觸情緒，與新的經(jīng)銷(xiāo)商掐架；四是企業(yè)作為品牌商和零售商之間的矛盾，該企業(yè)也想學(xué)宜家，開(kāi)零售連鎖門(mén)店，但二者DNA不同，如何處理？五是線(xiàn)上線(xiàn)下的矛盾，該企業(yè)有自建電商平臺(tái)和淘寶電商平臺(tái)，但都半死不活，經(jīng)銷(xiāo)商不但抵觸更在抵制，怎么辦？

企業(yè)家言語(yǔ)間難掩疲態(tài)：“一切責(zé)任都在我這個(gè)CEO，后面有資本逼著，如果業(yè)績(jī)不好，我只有下課?！?/p>

以上問(wèn)題，在國(guó)內(nèi)家居建材企業(yè)也很常見(jiàn)，如何對(duì)癥下藥呢？

從系統(tǒng)視角看，企業(yè)家所列的渠道五大矛盾實(shí)質(zhì)是利益不平衡、管控不到位所致，背后更深層次的原因是機(jī)制設(shè)計(jì)和組織能力的不到位。

廠(chǎng)商矛盾的本質(zhì)是量利矛盾，廠(chǎng)家要求省代以量求利，省代卻缺乏此理念，屬于長(zhǎng)期矛盾；商商矛盾的本質(zhì)是價(jià)差矛盾，越靠近廠(chǎng)家越應(yīng)以量為主，越靠近終端越以利為主，但省代“扒皮”的分量依然嚴(yán)重，屬于緊要矛盾；多產(chǎn)品沖突的本質(zhì)是資源矛盾，同一品牌、不同品類(lèi)、不同經(jīng)銷(xiāo)商，勢(shì)必引起老經(jīng)銷(xiāo)商被免費(fèi)借用自身區(qū)域內(nèi)多年品牌積淀的不公平感，屬于發(fā)展矛盾；線(xiàn)上線(xiàn)下沖突的本質(zhì)是定位矛盾，目前企業(yè)尚不具備電商銷(xiāo)售的條件，線(xiàn)上平臺(tái)目前定位為銷(xiāo)售平臺(tái)還是職能平臺(tái)？屬于管理矛盾；品牌商零售商沖突的本質(zhì)是匹配矛盾，從制造企業(yè)向零售商轉(zhuǎn)移，成功者寥寥，TCL操作幸福樹(shù)就是前車(chē)之鑒，若無(wú)專(zhuān)業(yè)零售業(yè)團(tuán)隊(duì)、充分授權(quán)操作，更無(wú)勝算，屬于戰(zhàn)略矛盾。

分析以上矛盾，既是利益問(wèn)題、也是組織問(wèn)題，皆需從企業(yè)掌控能力著手。企業(yè)掌控能力不強(qiáng)，是由于企業(yè)沒(méi)有建立起一條企業(yè)主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈，如何主導(dǎo)？必須以模式制勝。

企業(yè)需要導(dǎo)入“雙輪驅(qū)動(dòng)”的渠道矛盾解決方案，圍繞“企業(yè)掌控渠道的能力”這一個(gè)核心命題，一輪以“廠(chǎng)商價(jià)值一體化模式”驅(qū)動(dòng)，解決組織管理能力的問(wèn)題；一輪以“渠道1+n模式”驅(qū)動(dòng)，解決渠道構(gòu)建及市場(chǎng)操作的問(wèn)題。

通過(guò)“廠(chǎng)商價(jià)值一體化組織模式”，使企業(yè)從目前的廠(chǎng)商博弈關(guān)系升級(jí)到廠(chǎng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系。該模式的構(gòu)建，將從渠道開(kāi)發(fā)、渠道維護(hù)、渠道管理三個(gè)維度，說(shuō)清廠(chǎng)商分別的責(zé)任和義務(wù)，并開(kāi)發(fā)出實(shí)操流程和實(shí)用工具表格手冊(cè)。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，組織問(wèn)題表現(xiàn)為渠道掌控力和組織自身能力；對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，以規(guī)范化的合資公司模式推進(jìn)廠(chǎng)商價(jià)值一體化。

通過(guò)“渠道‘1+n’模式”，以區(qū)域平臺(tái)“1”為主體，帶動(dòng)區(qū)域內(nèi)“N”的聯(lián)動(dòng)和發(fā)展，用于妥善處理和解決渠道沖突，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)細(xì)分覆蓋，多方主體協(xié)同作戰(zhàn)。

1.“1+n”的四種區(qū)域市場(chǎng)操作方式：以區(qū)域平臺(tái)內(nèi)二三級(jí)企業(yè)（或區(qū)域代理）為主體、以區(qū)域代理商為平臺(tái)、以區(qū)域管理平臺(tái)為中心、以區(qū)域內(nèi)旗艦店或A級(jí)店為核心。

2.解決渠道矛盾：

解決商商問(wèn)題——廠(chǎng)家平臺(tái)協(xié)助分銷(xiāo)商動(dòng)銷(xiāo)；總代轉(zhuǎn)型成物流商或劃小區(qū)域。解決多產(chǎn)品問(wèn)題——借渠道“1+n”的廠(chǎng)家區(qū)域平臺(tái)構(gòu)建位勢(shì)，完成區(qū)域布局。解決零售商問(wèn)題——區(qū)域平臺(tái)在廠(chǎng)家經(jīng)營(yíng)掌控中，與總部步調(diào)一致。線(xiàn)上線(xiàn)下矛盾——進(jìn)行五個(gè)步驟的構(gòu)建：完成區(qū)域平臺(tái)構(gòu)建；廠(chǎng)家掌控能力及局面形成；統(tǒng)一零售價(jià)格；電商平臺(tái)銷(xiāo)售功能發(fā)育；線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同。

（編輯：王玉spellingqiu @163.com）