奢侈品的家族情結

奢侈品零售業的成功可謂是過去一個世紀以來最成功的商業故事之一。在這個演變過程中，成就了許多家族企業。他們從小規模的家族企業成長為國際性的、身價數億美元的奢侈品行業龍頭。這其中不乏阿瑪尼、迪奧這樣的大牌。

Celine也是頗受明星、名媛青睞的品牌，從上世紀80年代起，就保持著創始人賽琳?薇琵娜(Celine Vipiana)負責設計，其丈夫負責賬務的典型家族品牌運營模式。1987年時，Celine每年的營業額只有2000萬美元左右，利潤大約有500萬美元。在LVMH接手前的1996年，不再適應市場的Celine，虧損額已達1600萬美元。

LVMH逐步讓品牌的創始人和管理者出局，并采用了完全不同的經營模式讓Celine起死回生，那就是：先挖掘出可供包裝的歷史——Celine品牌在1945年就已出現；然后將Celine的業務結構由服裝為主改成以皮具為主，因為利潤更高；最后，是將產品生產、銷售周期從原先的幾個月縮短為幾周。

從1987年到2011年，LVMH集團進行了60多項收購，持股了74家奢侈品公司。這些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以歷史悠久而聞名。然而，商業化運作的核心卻是規?；a及銷售?？陀^地說，商業化運作曾經讓很多步履艱難的家族品牌重獲新生。這些轉變后來被總結為“LV整合法則”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收購的同時，LVMH集團也賣掉了48個品牌，其衡量標準只有一個，那就是盈利潛力。

與LVMH齊名的GUCCI集團，在引入原聯合利華總裁Robert Polet擔任CEO時，公開表示希望向消費者傳達“輕松愉快、可觸摸、可抵達的品牌形象”。這在奢侈品行業內，被認為開啟了奢侈品的資本時代，就是以逐利為品牌管理的核心。

家族的心血

在消費者之中，這樣的轉變備受質疑?！拔鞣綄ι莩奁返膫鹘y概念，就是小眾的，有歷史文化內涵的，少而精的，手工定制的。流水線生產肯定與之矛盾?！崩霻ETTAU總經理丁曉冬表示，這樣的變化有得有失，得到的是更大的市場和更高的利潤，失去的則是品牌的忠誠顧客和高端用戶，而后者正是奢侈品牌維系的生命線。

“奢侈品具有非常強的示范效應，如果回到十幾、二十幾年前，你去歐美的奢侈品專賣店，店員很可能會詢問你的身份和職業，然后說，對不起，我們的東西不能賣給你，因為你不是我們的目標客戶群?！倍远f，這樣的高姿態，對奢侈品百年來始終維護高高在上的姿態功不可沒。

TETTAU(帝陶)瓷器工廠創立于1794年，具有200年歷史，是Seltmann集團旗下的頂極瓷器品牌，主要經營瓷器餐具、藝術家作品瓷偶、工藝擺件。Seltmann集團目前是德國最大的陶瓷制造商，這個家族企業曾經是德國皇室的御用瓷器制造商。著名的標志“T”出自于單詞TETTAU，并從19世紀上半期開始聞名于世。

“對于歐洲人來說，他們幾十年、幾百年、好幾代做一件事情，是非常驕傲和自豪的。家族將一代一代的心血和智慧運用、傳承，他們對品牌的熱愛已經超越了商業目的?！倍远治觯腔谶@樣的自覺、自愿和使命感，TETTAU的制造商不斷改進工藝，廣泛汲取繪畫和設計元素，代代相傳，使得TETTAU的高品質瓷器經久不衰，成為很多的博物館及瓷器愛好者熱衷于收藏的品牌。

再看杰尼亞，這家意大利家族品牌也是做面料起家的，家業百年，技藝精湛，英國王儲查爾斯、法國前總統密特朗、美國前總統克林頓等諸多重量級人物都曾在公開場合以杰尼亞示人。

關于杰尼亞，在坊間流傳著一個“段子”：定制一套手工杰尼亞全球限量版西服需人民幣13萬元。工匠們要用12到13微米的精紡羊毛，制成比絲綢還要細密的面料。因為該面料對氣候有要求，需要遠赴瑞士加工。面料出來后，需由意大利頂級裁縫師量體裁制。據說，就連紐扣都是用獸類的角質加工制成的。而加工這樣一套西服，整個制作流程需50天。

經營男裝需要有延續性，風格要穩定，不似女裝，風格千變萬化。長期發展對男裝品牌而言，非常重要。男性對服裝的品味相對女性比較保守，所以不宜用生產女裝的方法去生產男裝。

意大利另外一個著名男裝品牌Dormeuil的第五代傳人Dominic Dormeuil稱，由于資金的有限，也使得家族企業不會一下子膨脹得過快，鑒于資金實力的局限，長期以來家族企業的擴張會一步步地穩扎穩打，直至成功，于是也就積累起了百余年的歷史。

豪門的誘惑

美國評論家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一書說，所謂奢侈品，最初的定位是向能夠負擔得起的少數人，提供的最精美的手工制品。所以，如今“大量生產的奢侈品”本身就是個矛盾的產物。

在Dana Thomas看來，如今的奢侈品行業，已經“不是生產真正奢侈的商品，而是要在削減成本的同時假裝質量能夠繼續保持上乘。”例如，LV皮具早就不是手工生產而是大批量流水線產品，BURBERRY有很多產品都是在中國生產。只有愛馬仕，還是堅持在法國手工原產。“如果一個奢侈品，失掉它賴以生存的手工、原產地等情感因素，它的核心價值便失去?！?/p>

2011年3月，LVMH集團以43億歐元的代價，收購了全球第三大珠寶品牌BVLGARI。這項LV近10年來最大的收購案，以曾多次宣稱“給多少錢都不賣”的BVLGARI妥協而告終，卻引發了時尚界一次規模巨大的討論。

在一些社交網站上，很多BVLGARI的客戶都在說，當流水線作業取代作坊和工匠，Bvlgari還是原來的BVLGARI嗎？”

“BVLGARI當年也宣稱過‘給多少錢’都不賣。家族式經營畢竟已經落后了，當生存甚至虧本的壓力越來越大，品牌又如何堅持傳統的那一套？”浙江一家奢侈品代理公司的業內人士分析，隨著奢侈品商業集團的日益壯大，越來越多高端的奢侈品牌會成為商業化的俘虜。

有媒體調查，意大利獨立品牌日漸式微，這反襯出奢侈品集團化運作的成功。奢侈品行業正逐漸走出象牙塔，擺脫傳統封閉的運作模式的束縛，不斷創新，對國際資本敞開懷抱，在堅守奢侈品行業內部規律的同時，求得更大的市場和更多的消費群體。

全球四大奢侈品集團——LVMH、歷峰、PPR、斯沃琪的成功經驗已經表明，規?；灸転槠放频膹V告及營銷提供及時、有效的支持，這對以品牌形象為第一要素的奢侈品行業至關重要。此外，大型公司的資源共享和協同效應，也是單打獨斗的家族公司所無法比擬的。

以LVMH集團為例，該集團旗下有50多個奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集團資金投入最多的一個品牌，也是集團最賺錢的品牌。一定意義上，LV支撐了LVMH的發展，集團用LV賺來的錢，再去扶植其他賠錢但足以抬高集團身份和有商業潛力的品牌。一個奢侈品集團，必須擁有賺錢的品牌，但也必須擁有代表最高端身份的品牌。對奢侈品商業集團來說，再直接收購一個成熟的品牌，顯然更加務實。

2010年10月23日，LVMH集團意外宣布已購入17.1％的愛馬仕股份，成為愛馬仕家族繼承人以外的最大單一股東，在奢侈品業界掀起軒然大波，從而引燃了兩大集團之間的股權“爭奪戰”。愛馬仕家族和管理層均認為LVMH集團“來者不善”，目的是控制這家奢侈品企業，強烈要求它退出愛馬仕資本。但LVMH集團未予理睬，反而又增持愛馬仕股份至21.4％。

愛馬仕負責人表示，愛馬仕與LVMH之間并不是金融沖突，而是“文化沖突”。在文化上，兩家企業不相互兼容，沒有共性。愛馬仕信奉的原則是“精湛的手工藝、創意和風格”，而LVMH集團是一個采用金融手段實現并購戰略的奢侈品制造商?！拔也徽J為這個股東能帶給我們什么東西。這個股東我們既不需要，也不歡迎?！?/p>

生存的搖擺

并不是所有奢侈品牌都排斥商業化。這從奢侈品牌雄心勃勃的全球擴張計劃中就可見一斑。例如，PRADA就計劃在2013年底將零售店數量擴大到550家，截至2011年9月，其店鋪總數為358家。如果店面增加一倍，供貨量也要相應增加。所以，大幅擴張必然伴隨著流水化生產。

對于奢侈品牌因大眾化而沒落，BOTTEGA VENETA中國區總裁高峰有不同看法。

“就連一直堅持手工制作的愛馬仕，內部也進行過要不要推出更‘親民’的產品的討論，而且這種討論已經持續了100多年。”高峰說，從奢侈品牌的角度上看，“大眾化”的核心是如何與更年輕的、未來的潛在主力客戶群更早進行溝通。

商業化運作，對奢侈品牌的傳統也并非都是副作用，“有錢了，才有實力把手工、定制的那部分最高端業務維護并發揚光大。” 可是有趣的是，就單一的男裝品牌而言，成功的確實都是那些獨立運營的家族企業。當那些散兵游勇式的家族企業，在體量幾十倍、幾百倍于自己的巨無霸公司之間的夾縫中游刃有余時，面對體量對比懸殊如芝麻與西瓜的這一事實，家族企業的生存之道成了人們的關注所在。

正如《金融時報》文章所言，當現代工業正不斷調和因金融市場給傳統運作模式帶來的沖擊和矛盾時，家族的傳宗接代成為歷史遺產和現代化之間最好的銜接橋梁。隨著品牌創始人漸漸老去，奢侈品家族企業正面臨著新老交替的階段。

James是Ferragamo集團主席Salvatore Ferragamo先生的雙胞胎兒子之一，他的祖父Salvatore先生創立了這個世界知名的品牌。自1998年加入Ferragamo家族企業以來，James是家族第三代子女里面唯一參與產品設計的。Ferragamo的平底鞋曾一度被譽為好萊塢的經典，受到包括奧黛麗·赫本在內許多明星的青睞。在James的推波助瀾下，Ferragamo重新推出了這款女鞋，使得品牌的經典得以延續。在世人眼中，他堪稱完美：從小接受英式教育，畢業于紐約大學著名的Stern商學院，他不僅擁有帥氣迷人的外表，還深諳歐美文化，就連時尚雜志也對他倍加青睞，在鏡頭前展現完美的形象似乎已經成為他生活的一部分。他常常與各界名人一同出席時裝發布會，而他本人也很好地詮釋了Ferragamo這個品牌。如今，Ferragamo集團已經上市，作為接班人的James前途無量。

1996年，多美（Dormeuil）在巴黎建立了第一家零售店?！澳康氖歉N心地去服務于消費者，然后讓他們更注意多美的品牌?！?999年繼任多美集團第五任掌門的Dominic Dormeui希望將多美打造成既擁有百余年歷史又擁有量身定做和成衣系列的品牌。不難想象，一個單一的面料品牌，如若要普通消費者耳熟能詳，沒有大筆的資金去樹立品牌知名度；沒有長時間的時間與耐心，幾乎是一項不可能完成的任務。

多美對此的解決之道是——走近消費者。Dominic Dormeui將多美的破題術稱為“多元化”。其包括：改變以往直接向品牌成衣商提供面料的做法，建立自己的零售店，同時，發展自己的男士成衣系列和男士配飾系列，同時，開展量身定制業務。

被Dominic Dormeui稱之為“多元化”的戰略，其實就是從面料——設計——生產——零售的每一個環節，構筑起一條完整的產品線和價值鏈，旨在實現品牌利潤的最大化。

同樣的戰略在LVMH集團內也有實施。以軒尼詩為例，該品牌由軒尼詩家族與Fillioux家族共同經營，雙方分別負責市場和生產，其產品包括李察、百樂廷、XO、VSOP等四大經典系列產品，涵蓋了各個細分市場，包括針對中國市場的專項產品。

來自高盛公司的研究報告顯示，在中國大陸總共有1.7億人曾經消費過奢侈品，占總人口數的13％。在這些人當中，有1300萬人是經常購買奢侈品的。他們的人均年收入超過了24萬，是奢侈品消費的核心人群。

即便是這樣，奢侈品牌積極培養年輕客還存在著嚴格、謹慎的過程，“針對的一定是今后能成為忠誠客戶的那一群人，而不是只要負擔得起這個價格的人就行?！碑吘梗@是家族的心血，而不僅僅是股東的紅利。