錦江之星:慢的理由是品質第一

日前如家、格林豪泰等經濟型酒店相繼爆出“衛生門”，毛巾擦完馬桶擦口杯，自來水搖身變過濾水。那么早在1997年就在中國發展經濟型酒店的錦江之星能否獨善其身呢？

“我們很坦然，但是也如履薄冰。”錦江之星副總裁張斌向《投資者報》記者如是說。

4月17日，錦江之星CEO俞萌在接受《投資者報》專訪時也稱：“比起競爭對手，我們的發展速度似乎慢了。但是錦江之星發展慢是有理由的，我們是真正在做酒店，把品質放在第一位。”

俞萌說，今年公司計劃發展180家連鎖酒店，在競爭對手看來，是小菜一碟，但是對錦江之星來說，已經到了足夠快的地步了。酒店產品要對消費者負責，對社會責任，同時保證對加盟商的投資回報。

錦江股份2011年年報顯示，公司全年凈增經濟型連鎖酒店137家，2011年度公司已開業的錦江之星等經濟型連鎖酒店的平均客房出租率為86.71%，比上年同期增加0.43 個百分點；平均房價178.09 元，比上年同期下降5.08%。

4月17日，作為錦江股份的主體，錦江之星宣布啟動金廣快捷品牌的加盟計劃，并擬在三年內將金廣快捷酒店擴張至100家，錦江之星將借助子品牌金廣快捷進一步提升擴張速度。此外去年公司還開始在國外試水酒店聯盟，為未來到海外發展做準備。

國泰君安證券研究員許娟娟認為，未來5~10年仍是經濟型酒店的快速發展期，房間年增速預計在30%以上。目前國內經濟型酒店仍是暴利行業，但由于物業價格和人工價格上漲，國內企業的開店決策變得更為謹慎。

“我們是國有企業，發展得慢一點可以，但不能犯錯誤。”張斌說，也許面對各種“衛生門”，我們更需要這樣的“慢”企業。

先保障品質 再求發展數量

錦江之星是錦江國際集團旗下一家經營管理經濟型連鎖酒店的專業公司。公司創立于1996年，1997年在上海錦江樂園附近中國第一家經濟型酒店正式開業。截至今年3月31日，公司旗下各品牌酒店總數已達784家，分布在全國31個省、直轄市，178個城市。客房總數超過90000間。2010年公司通過資產重組，從H股回歸A股，證券簡稱為錦江股份。

經濟型酒店行業中的另一巨頭如家，雖然2002年才開始創業，但是后來居上，于2004年就在美國上市。相關數據顯示，如家在2011年第四季度就新開了125家酒店。如家并入莫泰后，2011年如家品牌新開酒店306家，第四季度莫泰品牌新開酒店10家，總計新開316家。截至去年底，如家在中國212個城市有1426家酒店投入運營，這一數據已遠超錦江之星。

面對如家、七天等后來者的趕超，錦江之星依然堅守著自己可以承受的發展速度。

“我們是國有企業，發展得慢一點可以，但不能犯錯誤。”錦江之星副總裁張斌說，“我們需要走穩每一步。經濟型酒店的發展是長跑，而不是短跑，未來十年決定勝負。行業跑得太快主要是有資本在推動，我們也有壓力，但是以做好為前提。”

另一方面，對管理層股權激勵明顯不足也是錦江之星發展過慢的一個原因。不過張斌認為，對國有企業員工來說，股權激勵是比上不足，比下有余。在他看來，要打造真正的酒店，需要團隊精神，以平和的心態，堅持把事情做好。

對于錦江之星發展速度沒有競爭對手快，俞萌表示，“我們主要是在按照自己的速度走，要求在發展的同時保障酒店的品質。”

事實上，經濟型酒店在追求短期利益與長期利益中，差別頗為明顯。公開數據顯示，錦江之星每個房間的成本達到8~10萬元，而同行業有些只有4~6萬元。在建成之初客房價格差別不大，收取的房費差不多，顯然低成本的更容易盈利。

同樣在客房出租率上，一些酒店通過鐘點房等形式來提高出租率，擴大收入。但在張斌看來，鐘點房容易對客房品質造成很大傷害，也會對商務客人造成不良影響。因此錦江之星對此有很多限制。

在網點布局上，如果在一個城市連開十家，其運營成本顯然低于十個城市各開一家。但是如果從著眼長遠來看，全國性的網絡布局需要在各個城市先有網點，在這一點上錦江之星也走在了行業前列。

借收購金廣提升擴張速度

與競爭對手相比，錦江之星發展較慢的另外一方面就是長期沒有大規模的并購。

2010年10月，錦江股份收購山西金廣快捷品牌70%的股權。今年3月，錦江股份宣布收購金廣快捷剩余30%的股權，自此金廣快捷酒店正式全部納入錦江系。錦江之星將借助子品牌金廣快捷進一步提升擴張速度。

這是錦江之星的第一次收購。相比于如家收購莫泰，錦江之星收購金廣快捷顯得有些微不足道。收購之初，金廣快捷的門店總數只有10余家，且只在山西地區發展。

張斌認為，當初之所以看上金廣，是因為其講究質量，且團隊很有朝氣，很有活力，與錦江之星有一定相似之處。公司收購金廣快捷是給喜歡錦江之星的消費者一個不一樣的體驗。

截至2011年底，金廣快捷管理團隊基本保持穩定，經營業績表現良好，客房出租率達到92.5%，收購后的第一年就產生了900多萬元的凈利潤。目前金廣快捷項目總數已達21家，且已從山西走向全國，計劃未來3年內，在全國發展100家連鎖酒店。

公司收購金廣，還解決了品牌建設的難題。錦江之星品牌的標準化要求使得社會上一大批頗具品質的酒店，因硬件風格的緣故不能歸并錦江。為了解決這一問題，錦江之星公司試水收購金廣快捷。通過一年多的整合，公司把金廣品牌作為一個與錦江之星同級別的子品牌推出。“金廣快捷品牌”的引進將和“錦江之星品牌”互為補充，同時在一定程度上錦江之星公司也可以借助金廣快捷品牌進一步提升擴張速度，縮短新開酒店的盈利周期。

張斌說，公司以后還會有收購，但主要是收購資產，將其放到金廣快捷品牌下面。張斌認為，以后單體酒店將很難做下去。旅游者住店方式正在變化中，現在是Walk-in（無預訂散客），以后肯定是book-in（酒店房間預訂），這是一個靜悄悄的革命。到了book-in時期，連鎖品牌都是會員制，哪有單體酒店的生存之地。經濟型酒店以后就是連鎖的天下，品牌為王，因此大量單體的三星級甚至四星級酒店都面臨轉型。

金廣快捷總裁李予愷也表示，以后經濟型酒店發展趨勢肯定是以幾家大型公司為主。很多小型經濟型酒店到了一定的發展階段，都面臨成本上升、管理不夠的問題。錦江之星收購這些資產，也是為這些酒店尋找出路。

試水海外 為后期發展做準備

除了在大陸的發展，公司還開始嘗試到海外發展。

去年，錦江之星率先選擇了與菲律賓上好佳(國際)的合作。這次錦江之星的國際化之路是以品牌輸出的方式啟動的。雙方簽約后，通過品牌授權經營，上好佳(國際)將成為擁有錦江之星首例海外特許經營權的品牌代理商，獨立發展直營店或者加盟店，錦江之星也將以“海外版”的方式提供品牌支持。

去年底，錦江之星又牽手法國盧浮酒店集團旗下的經濟型酒店品牌Campanile。根據品牌聯盟協議，錦江之星將在法國巴黎、尼斯等6個城市的15家Campanile酒店掛上自己的品牌。作為交換，Campanile在北京、上海、杭州和西安的15家錦江之星掛牌，雙方通過對方的訂房系統為自己輸送客源，然后拿出客房收入的一定比例作為訂房費給輸送客源一方。

李予愷介紹，上述合作是錦江之星整個品牌發展戰略的一部分。

俞萌則表示，從國際標準化的角度來看，由于法國具有歐洲市場的綜合特點，此次試點將為錦江之星的歐洲市場標準提供重要參考；從開拓全球市場的角度來看，錦江之星的“法國之行”實際上吸引了眾多投資者的關注，錦江之星的運作與整合能力無形中得到提升，拓展海外市場的能力得到加強。

張斌向《投資者報》表示，目前錦江之星的發展主要還是以國內為主，海外發展模式還在探索。公司將借助上述合作，為后期發展做準備。

始終將風險可控放在首位

在收購金廣之前，錦江之星一直沒有做并購，以自我發展為主，其原因在于公司的每一步都將風險可控放在首位。

收購金廣之初，其規模還很小，正是因為其小，錦江之星董事長徐祖榮認為，這樣才能讓風險可控。

公司拓展子品牌金廣快捷，最大的風險在于對標準的掌控上。張斌坦言，如果沒有標準，可以一下子發展一兩千家，但是之后可能又變成一兩百家，公司可能因沒有標準喪失生命力。但是如果標準太嚴，那么可選擇的范圍就會變小。

其次，怎樣面對一定程度上的非標準化，公司或許還沒有完全準備好，畢竟錦江之星是一家標準化出身的企業。

不過，在張斌看來，錦江之星已經做好了各方面的準備，如果實在不行還可以對其他品牌進行剝離，重新回到標準化上來。

他說錦江之星更注重的是長遠利益，對于加盟店，公司有嚴格的評審，每個月評審兩次，一次只有5到10家。

在發展過程中，錦江之星也是按部就班，先把全國的網點布局好，各區域的總經理布局好。這樣公司成長的速度慢了些，但是持續發展的成本也小了。現在公司發展到了水到渠成的時候，也有能力做不是完全標準化的產品。